Cuốn sách “Đi sau đến trước” không chỉ là một bộ hướng dẫn về cách thành công trong kinh doanh, mà còn là một cuộc phiêu lưu khám phá về chiến lược và sự đổi mới. Tác giả không chỉ chia sẻ những kinh nghiệm và bài học từ những người đi trước, mà còn đề xuất những cách tiếp cận sáng tạo để vượt qua những thách thức. Với lối viết sắc sảo và gợi mở, cuốn sách này hứa hẹn sẽ thay đổi cách bạn nhìn vào lĩnh vực kinh doanh và khuyến khích bạn đạt được thành công một cách đột phá.
Thông tin về sách:
- Tác giả: Gary Hamel và C.K. Prahalad
- Bản dịch: Đi sau, đến trước
- Người dịch: Huyền Trang
- Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội 2013
- Sách gồm 499 trang
Về nhà văn
Gary Hamel là giáo sư chuyên về quản trị toàn cầu tại Trường Kinh doanh London và là thành viên của ban biên tập tạp chí Strategic Management Journal. Ông đã có kinh nghiệm làm việc cho nhiều tập đoàn lớn trên toàn cầu. C.K. Prahalad là giáo sư về quản trị kinh doanh tại Đại học Michigan và là đồng tác giả của nhiều cuốn sách cùng với Yves Doz. Ông cũng đã từng cung cấp tư vấn cho nhiều tập đoàn hàng đầu trên thế giới.
Tóm tắt sách “Đi sau đến trước”
Tại sao – Làm thế nào các doanh nghiệp nhỏ ở Nhật Bản – họ đã chiếm vị trí của những “ông lớn” Mỹ? Lý do là vì họ đã có suy nghĩ khác biệt, họ đã có cái nhìn sâu sắc về tương lai, họ biết cách xây dựng và sử dụng những năng lực cốt lõi, họ có tham vọng và biết cách viết lại luật chơi. Tập sách này sẽ trả lời chi tiết các vấn đề thú vị đó.
1. Thoát khỏi vòng xoay
Liệu các quản lý cấp cao có bao giờ dành thời gian suy nghĩ về sự khác biệt trong năm, mười năm tới? Về các quy tắc cạnh tranh mới, các tiêu chuẩn mới, nguy cơ và thách thức mà các đối thủ sẽ đặt ra. Để từ đó tạo ra ý thức về việc cần đổi mới, xây dựng chiến lược cốt lõi, nhận biết điểm yếu của doanh nghiệp để tìm ra những giải pháp mạnh mẽ, tạo ra cơ hội tăng trưởng, duy trì khả năng cạnh tranh trong tương lai.
Xu hướng công nghệ thay đổi, dân số học, chính sách quy định, năng suất và chất lượng của các đối thủ cạnh tranh đang tiến triển với tốc độ nhanh chóng, làm cho các doanh nghiệp đắn đo trong các giải pháp “tái cơ cấu” và “tái thiết”. Nhưng cả hai điều này không phải là lời giải cho tương lai. Và cuối cùng, họ chỉ đang bị cuốn vào vòng quay của cái cối xay gió.
Trong tình hình khẩn cấp, thường thì các công ty đối mặt bằng cách “thay đổi cấu trúc tổ chức”: cắt giảm nhân sự, giảm chi phí hoạt động, tách rời các hoạt động không hiệu quả, tăng cường hiệu suất sử dụng tài sản… Nhưng biện pháp này dẫn đến việc có ít nhân viên hơn, không tăng sản lượng, làm cho doanh nghiệp trở nên “mảnh mai và không cồng kềnh”, khai thác tài sản một cách cấp tiến, đưa doanh nghiệp quay trở lại tình trạng cơ bản, kéo theo việc phá hủy nhiều cuộc sống, gia đình và cộng đồng. Chi phí xã hội của việc tái cơ cấu là rất lớn, đặc biệt là việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động bị sa thải.
Tái cơ cấu hiếm khi tạo ra những cải tiến cơ bản trong kinh doanh. Lợi ích lớn nhất của nó là tiết kiệm thời gian, giảm nhân sự. Đó như là một loại “phương tiện” cho doanh nghiệp; nó có thể làm cho doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn, nhưng không hẳn là mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, tái cơ cấu chỉ là một bước đường cùng. Các doanh nghiệp thông thái sẽ “tái thiết” quá trình hoạt động, nhằm mục đích loại bỏ những công việc không cần thiết, điều chỉnh mọi quy trình, luồng công việc theo hướng làm hài lòng khách hàng, đảm bảo chất lượng tổng thể. Tái thiết hy vọng mang lại hoạt động hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, tái cơ cấu và tái thiết chỉ đơn giản là một “hóa đơn” mà doanh nghiệp phải trả cho việc không dự đoán tương lai.
Vấn đề thực sự là một cuộc đấu giữa kẻ theo sau và kẻ thách thức; giữa kẻ đương thời và kẻ đổi mới; giữa kẻ bắt chước và kẻ sáng tạo.
Cạnh tranh cho tương lai là cuộc chiến để tạo ra và kiểm soát những cơ hội mới, thách thức nhiều hơn so với việc chạy theo. Cần phá vỡ màn sương mù của sự không chắc chắn và phát triển tầm nhìn xa hơn về những vị trí chiến lược trong thị trường của ngày mai.
2. Cạnh tranh vì một tương lai khác biệt như thế nào?
Chúng ta đang đứng trước một cuộc cách mạng có ảnh hưởng sâu rộng: đó là cuộc cách mạng môi trường, cách mạng gen, cách mạng nguyên liệu, cách mạng kỹ thuật số, cách mạng thông tin… Các ngành nghề hoàn toàn mới, đang ở giai đoạn tiền lập trình, sẵn sàng ra đời.
Các ngành nghề hiện có như giáo dục, chăm sóc y tế, vận tải, ngân hàng, xuất bản, viễn thông, dược phẩm, bán lẻ… đang chịu sự biến đổi sâu sắc. Tương lai và hiện tại gần như trùng nhau, xen kẽ vào nhau một cách chặt chẽ.
Những người điều hành cuộc cách mạng trong ngành – những doanh nghiệp có cái nhìn tiên tri rõ ràng về hướng mà họ muốn ngành đi và có khả năng điều phối các nguồn lực nội bộ và bên ngoài để đạt đến đó trước nhất – sẽ được thưởng lớn.
Tương lai không phải là sự loại trừ của quá khứ. Vì vậy, cạnh tranh cho một tương lai khác biệt không chỉ đòi hỏi phải tái định nghĩa về chiến lược, mà còn về vai trò của ban quản trị cấp cao trong việc xây dựng chiến lược.
Các nhà quản lý cấp cao cần xem doanh nghiệp như một bảng mạch năng lực, và tự hỏi: “Với bảng mạch năng lực đặc thù này, chúng ta có ở trong một vị thế độc đáo để khai thác những cơ hội nào?”
Phần lớn các cơ hội mới và hấp dẫn đòi hỏi sự tích hợp của các hệ thống phức tạp, không chỉ là sự đổi mới xoay quanh một sản phẩm duy nhất. Sự khác biệt giữa cuộc cạnh tranh vì tương lai và cuộc cạnh tranh vì thời gian phát triển ngày càng hẹp lại, và khách hàng mong đợi dịch vụ gần như là tức thì. Tuy nhiên, cuộc chiến cho tương lai là gay gắt: cạnh tranh thường diễn ra trên những đấu trường “vô tổ chức”; nơi mà các quy tắc cạnh tranh vẫn chưa được viết ra. Hiện nay, sự thay đổi là không thể lường trước và đầy biến động.
Cuộc đua tới tương lai diễn ra qua 3 giai đoạn riêng biệt, chồng lên nhau: (1) Cạnh tranh để có cái nhìn xa về ngành và vị thế dẫn đầu trong trí tuệ, nhằm giành hiểu biết sâu sắc hơn về đối thủ, đoán trước qui mô và hình dạng của các cơ hội tương lai, tức là hình dung về tương lai. (2) Cạnh tranh để rút ngắn khoảng cách di truyền: tích lũy các năng lực cần thiết, thử nghiệm, thu hút các đối tác liên minh; tức là hình dung trận đấu trên một chiến trường cơ hội mới. (3) Cạnh tranh để giành lấy vị thế thị trường và thị phần; tức là cuộc đua giành lấy thị phần, vị thế thị trường trong phạm vi của những số liệu rõ ràng và giá trị, chi phí và dịch vụ.
Tuy nhiên, để xây dựng tương lai, doanh nghiệp phải có khả năng lãng quên một phần của quá khứ.
3. Học bài học từ việc quên đi
Quá trình tiến hóa diễn ra một cách chậm rãi, phụ thuộc vào các biến đổi nhỏ và bất ngờ trong gen. Cái chết của các loài khủng long chính là ví dụ điển hình, khi chúng không thể thích nghi đủ nhanh với sự thay đổi của môi trường.
May mắn cho các “khủng long doanh nghiệp”, họ có khả năng “điều chỉnh gen” của doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Có các doanh nghiệp không thể thường xuyên thích ứng lại quá trình “điều chỉnh gen”, và chúng sẽ phải đối mặt với nguy cơ tồn tại khi môi trường biến đổi. Một số khác có thể dựa vào kỹ năng “điều chỉnh gen” của các nhà quản lý để xây dựng tầm nhìn và khả năng phản ứng trong các tình huống cụ thể. Tuy nhiên, ở mức độ nào đó, tất cả chúng ta đều bị “giam giữ” trong chính kinh nghiệm của mình. Nếu không thực hiện những biện pháp để tăng cường đáng kể sự đa dạng gen, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ mới không truyền thống.
Sự đa dạng gen thường là rào cản lớn nhất đối với các nhà quản lý có ảnh hưởng nhất (nút thắt quan trọng thường nằm ở đầu). Họ không thể dễ dàng loại bỏ những thứ vốn trí tuệ đang giảm giá trị và không đầu tư đúng mức cho việc tạo ra vốn trí tuệ mới.
Khi môi trường cạnh tranh trở nên phức tạp và đa dạng hơn, cần phải có nhu cầu đa dạng gen hơn nữa. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại cần tạo ra một tỷ lệ đa dạng gen hợp lý trong tổ chức của mình, phản ánh toàn bộ ngành công nghiệp. Một cách khác để tăng cường sự đa dạng gen trong cộng đồng là kêu gọi các thành viên mới để kết hợp với thành viên hiện tại thông qua việc tuyển dụng các nhà quản lý từ bên ngoài.
Để thay đổi quá trình “điều chỉnh gen” của mình, doanh nghiệp cần phải cẩn thận, không nên siết chặt quá nhiều các “đinh vít” của cấu trúc quản trị, và cam kết tận dụng tối đa đa dạng tiếng nói của những nhân viên “đặc biệt”.
Mở rộng phạm vi quản trị phụ thuộc vào sự ham muốn hiểu biết và tinh thần khiêm nhường. Cần phải xây dựng một tổ chức “linh hoạt”. Trẻ em nhanh chóng học được các kỹ năng mới hơn người lớn vì họ có ít thứ cần phải “quên” hơn. Càng thành công, doanh nghiệp càng phải học được nhiều bài học từ quá trình quên đi của mình.
Tương lai phải trở nên sống động và thực tế như hiện tại và quá khứ. Ban quản trị cấp cao phải giúp tổ chức xây dựng một cái nhìn thú vị về cảm xúc cũng như trí tuệ về tương lai.
4. Cạnh tranh vì tầm nhìn dài về ngành
Tính chất của cuộc cạnh tranh về tầm nhìn dài về ngành là để định vị cho doanh nghiệp một vị trí dẫn đầu trong tri thức về tầm ảnh hưởng đối với hướng đi và hình thức biến đổi của ngành. Bí quyết ở đây là nhìn xa trước khi thực sự diễn ra. Doanh nghiệp phải tự hỏi: Chúng ta sẽ cung cấp cái gì, với năng lực như thế nào? Hình ảnh của khách hàng sẽ như thế nào trong năm, mười hoặc mười lăm năm tới?
Tầm nhìn dài về ngành không chỉ đơn giản là sự sáng tạo từ trí thông minh, mà còn dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về xu hướng công nghệ, dân số học, quy định chính sách, lối sống… có thể được tận dụng để tái viết các quy tắc của ngành và tạo ra không gian cạnh tranh mới. Tuy nhiên, quan trọng là phải phù hợp với khả năng điều hành.
Bất kỳ tầm nhìn nào cũng yêu cầu sự sáng tạo, sức tưởng tượng. Nhưng nếu chỉ là mở rộng cho cái tôi của CEO thì rất nguy hiểm. Nếu không phân biệt được giữa ảo tưởng và tầm nhìn dài, thì càng nguy hiểm hơn.
Thực tế, vai trò của người điều hành cấp cao là nắm bắt và tận dụng tầm nhìn dài tồn tại trong toàn bộ tổ chức. Thường thì họ thực hiện: xây dựng bộ phận dự án kinh doanh mới, nhóm chuyên môn, dự án dự báo… Ban quản trị cấp cao sẵn lòng tham gia vào các cuộc trao đổi về tương lai dựa trên sự bình đẳng; sẵn lòng lắng nghe những ý kiến đặc biệt. Họ có thể luôn xem xét mặt khác của vấn đề.
Thách thức trong việc cạnh tranh về tầm nhìn dài về ngành là phải tạo ra một thước đo trước, về những điều khác biệt cần thiết cho tương lai, thường bắt đầu từ những gì có thể thực hiện, sau đó quay lại những gì cần phải xảy ra để tương lai đó trở thành hiện thực. Doanh nghiệp phải có khả năng mở rộng phạm vi cơ hội của mình, xem doanh nghiệp như một danh mục năng lực cốt lõi, thay vì danh mục các đơn vị kinh doanh độc lập.
Ví dụ, Honda, mặc dù bắt đầu với việc kinh doanh xe máy, nhưng Honda không giới hạn tương lai của mình trong ngành này. Tự xem mình là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về động cơ và hệ truyền động, Honda đã áp dụng năng lực này vào việc sản xuất ô tô, máy giặt, máy cắt cỏ, động cơ hàng hải và máy phát điện.
Mọi sản phẩm hoặc dịch vụ có thể được phân chia thành các yếu tố tính năng và cách thức cuối cùng là tạo ra không gian mới khi cung cấp tính năng hoàn toàn mới, qua khái niệm sản phẩm hoàn toàn mới. Tầm nhìn dài tốt nhất bắt đầu từ sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng, từ đó tạo ra một thiết kế mới. Tuy nhiên, tạo dựng tương lai đòi hỏi doanh nghiệp phải làm nhiều hơn việc chỉ đơn giản làm hài lòng khách hàng, mà phải liên tục làm cho khách hàng ngạc nhiên. Akio Morita của Sony đã chia sẻ: “Kế hoạch của chúng tôi là dẫn dắt công chúng bằng sản phẩm mới, chứ không phải là hỏi họ muốn sản phẩm gì. Công chúng không biết điều gì khả hữu, còn chúng tôi thì biết”.
Cuộc tìm kiếm tầm nhìn dài của ngành là việc tạo ra điều chưa từng tồn tại. Khi hình dung tương lai, doanh nghiệp cần tìm ra con đường từ hiện tại đến ngày mai.
5. Xây dựng cấu trúc chiến lược
Để xây dựng cấu trúc chiến lược, các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải có cái nhìn về những lợi ích hoặc “tính năng” mới sẽ được cung cấp cho khách hàng trong một thập kỷ tới, về các năng lực cốt lõi cần phát triển để tạo ra những lợi ích này, và về việc thay đổi giao diện khách hàng để giúp họ sử dụng những lợi ích này một cách hiệu quả nhất.
Cấu trúc chiến lược không phải là một kế hoạch chi tiết, mà chỉ đơn giản là một khung tổng quan để triển khai tính năng và tích lũy năng lực. Nó xác định những việc cần thực hiện ngay bây giờ. Đó là một liên kết cần thiết giữa hiện tại và tương lai, giữa ngắn hạn và dài hạn. Ngay bây giờ, tổ chức cần nhận thức được năng lực cần xây dựng, nhóm khách hàng cần mục tiêu, kênh phân phối cần khám phá và các ưu tiên cần theo đuổi. Đó là một kế hoạch tổng quan cho cơ hội phương pháp.
Ví dụ, trong kiến trúc chiến lược của công ty điện tử Nhật Bản, NEC, từ những năm 1970, họ đã bắt đầu nhận thấy sự hội tụ giữa ngành truyền thông và ngành máy tính. NEC đã thiết lập một cấu trúc chiến lược xác định các năng lực cần thiết để khai thác cơ hội từ sự giao thoa này. Aspiration của NEC là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về năng lực “C&C”, tức là máy tính và truyền thông.
Cấu trúc chiến lược của NEC đã được thảo luận với mọi nhân viên, không giữ bí mật, nhưng không tiết lộ rõ ràng về phạm vi và chiều sâu của khái niệm C&C. Đến năm 1992, NEC trở thành một trong những tên tuổi lớn trong lĩnh vực máy tính, bán dẫn và viễn thông trên toàn thế giới.
Mục tiêu của việc cạnh tranh cho tương lai không phải là giảm rủi ro cho những hoài bão. Việc thử nghiệm mọi thứ và không cam kết với bất kỳ điều gì là cách chắc chắn để bỏ lỡ cơ hội trong tương lai. Đầu tư ít quá sớm cũng không thông minh như đầu tư nhiều quá sớm.
Để tiến tới tương lai, trước hết cần phải có sự tập trung vào việc sử dụng nguồn lực hơn là sự tồn tại của chính nguồn lực. Điều đó bắt nguồn từ sự nhận thức sâu sắc về mục tiêu, về ước mơ chia sẻ, về quan điểm hướng tới những cơ hội của ngày mai.
Mục tiêu chiến lược chính là những ước mơ đó. Nó tràn đầy sức sống, cung cấp năng lượng cảm xúc và trí tuệ cho cuộc hành trình. Cấu trúc chiến lược là bộ não, trong khi mục tiêu chiến lược là trái tim. Mục tiêu chiến lược ẩn chứa sự căng thẳng quan trọng đối với tổ chức. Nó truyền đạt ý thức hướng dẫn và ý thức khám phá.
Trách nhiệm của các nhà lãnh đạo cấp cao là làm cho việc thấm nhuần mục tiêu cao cả, sức hấp dẫn về cảm xúc và tri thức phải dựa trên những điều vượt ra khỏi lợi ích tài chính cá nhân. Mỗi cá nhân cần hiểu rõ mối liên kết giữa công việc của họ và việc hoàn thành mục tiêu chung. Đó là, mục tiêu chiến lược cần được cá nhân hóa cho mọi nhân viên.
Nhiệm vụ đầu tiên của việc cá nhân hóa là đặt ra những thách thức doanh nghiệp. Những thách thức này sẽ được xác định bởi cấu trúc chiến lược của doanh nghiệp. Đó là chất lượng, chu kỳ sản phẩm, thị trường, sáng tạo công nghệ… và cứ thế, cung cấp cho nhân viên cái nhìn rõ ràng về những thách thức tiếp theo.
6. Chiến lược như một cuộc kéo căng
Một doanh nghiệp có thể có rất nhiều tiền và nguồn nhân lực tài năng, nhưng vẫn mất vị thế dẫn đầu. Ngược lại, một doanh nghiệp biết cách vượt qua những hạn chế lớn về nguồn lực, đã thành công chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu.
Vì vậy, để đạt được tương lai, trước hết cần phải tập trung vào việc sử dụng nguồn lực hơn là sự tồn tại của chính nguồn lực. Điều đó bắt nguồn từ sự nhận thức sâu sắc về mục tiêu, về ước mơ chia sẻ, về quan điểm đầy sức hấp dẫn về cơ hội của ngày mai.
Mục tiêu chiến lược chính là những ước mơ đó. Nó tràn đầy sức sống, cung cấp năng lượng cảm xúc và trí tuệ cho cuộc hành trình. Cấu trúc chiến lược là bộ não, trong khi mục tiêu chiến lược là trái tim. Mục tiêu chiến lược ẩn chứa sự căng thẳng quan trọng đối với tổ chức. Nó truyền đạt ý thức hướng dẫn và ý thức khám phá.
Trách nhiệm của các nhà lãnh đạo cấp cao là làm cho việc thấm nhuần mục tiêu cao cả, sức hấp dẫn về cảm xúc và tri thức phải dựa trên những điều vượt ra khỏi lợi ích tài chính cá nhân. Mỗi cá nhân cần hiểu rõ mối liên kết giữa công việc của họ và việc hoàn thành mục tiêu chung. Đó là, mục tiêu chiến lược cần được cá nhân hóa cho mọi nhân viên.
Nhiệm vụ đầu tiên của việc cá nhân hóa là đặt ra những thách thức doanh nghiệp. Những thách thức này sẽ được xác định bởi cấu trúc chiến lược của doanh nghiệp. Đó là chất lượng, chu kỳ sản phẩm, thị trường, sáng tạo công nghệ… và cứ thế, cung cấp cho nhân viên cái nhìn rõ ràng về những thách thức tiếp theo.
7. Chiến lược là đòn bẩy
Thống kê cho thấy, công ty sản xuất Nhật Bản có năng suất lao động đáng kinh ngạc. Chi phí hoạt động của họ thấp hơn so với Mỹ và Đức. Mối tương quan trực tiếp giữa chi tiêu R&D và hiệu suất R&D là hiệu quả.
Nhật Bản là minh chứng cho việc làm nhiều hơn với ít nguồn lực. Đây là đòn bẩy nguồn lực, không chỉ là sản xuất tinh gọn mà còn là mọi thứ tinh gọn.
Nguồn lực và khát vọng của một công ty có thể được mô tả là “chùng xuống” hoặc “kéo căng” để áp dụng các chiến lược cạnh tranh và mức độ sáng tạo khác nhau.
Kéo căng và đòn bẩy có mối quan hệ chặt chẽ. Sự kéo căng, tức là vượt xa nguồn lực, đã tạo lợi thế. Các công ty Nhật Bản có chiến lược là sự kéo căng giúp họ vượt qua thách thức, bất kể nguồn lực hạn chế ban đầu.
Để xem xét các con đường đòn bẩy nguồn lực, chúng ta cần xem xét các tiên đề khởi đầu: Đầu tiên, doanh nghiệp như một danh mục nguồn lực. Thứ hai, hạn chế nguồn lực không phải lúc nào cũng là trở ngại. Thứ ba, sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và tác động cạnh tranh mà họ có thể tạo ra. Thứ tư, hiệu quả dựa trên đòn bẩy từ việc tăng tử số trong tỷ lệ năng suất. Thứ năm, sự chú ý đến phân bổ nguồn lực so với đòn bẩy nguồn lực.
Đòn bẩy nguồn lực có thể đạt được thông qua năm cách cơ bản: (1) Tập trung nguồn lực hiệu quả hơn: Hội tụ, Tập trung, Nhắm mục tiêu. (2) Tích lũy nguồn lực hiệu quả: Khai thác, Vay mượn. (3) Bổ sung nguồn lực: Pha trộn, Cân bằng. (4) Bảo toàn nguồn lực: Tái chế, Hợp tác. (5) Khôi phục nguồn lực: Xúc tiến thành công. Nguồn lực thường được giả định là hợp lý và khan hiếm; do đó, phân bổ chúng cần cẩn trọng.
Tầm nhìn xa và kiến trúc chiến lược cung cấp bản đồ, còn khả năng kéo căng và đòn bẩy cung cấp nhiên liệu. Nhưng dù có sẵn các thành phần này, hành trình tới tương lai vẫn rất dài và gian nan.
8. Cạnh tranh để định hình tương lai
Cần chuyển vị thế dẫn đầu tri thức thành vị thế dẫn đầu thị trường. Đến tương lai sớm nhất, doanh nghiệp có thể tạo lập vị thế độc quyền trong một lĩnh vực mới. Điều này cho phép doanh nghiệp xác lập tiêu chuẩn và thu phí bản quyền từ việc sở hữu trí tuệ. Giúp doanh nghiệp đặt ra quy tắc mà đối thủ phải tuân theo để cạnh tranh.
Mặc dù việc đến tương lai mang lại phần thưởng lớn, nhưng cũng có những rủi ro đáng kể. Đó là rủi ro tài chính, không thể dự đoán được doanh thu và lợi nhuận, cũng như sản phẩm chưa hoàn hảo hoặc không phù hợp với nhu cầu thị trường.
Tuy nhiên, việc đặt cược rằng kẻ tiên phong sẽ thất bại cũng là một rủi ro lớn.
Để làm được điều đó, cần xác định ba giai đoạn cạnh tranh: (1) Cạnh tranh vị thế dẫn đầu bằng tri thức, (2) Cạnh tranh rút ngắn con đường di trú, và (3) Cạnh tranh giành quyền lực và vị thế thị trường.
Biện pháp cần thiết là tối đa hóa tương quan ảnh hưởng bằng cách xây dựng và quản lý liên minh, thành công trong xây dựng năng lực cốt lõi, tích lũy bài học thị trường toàn cầu và năng lực phân phối.
Liên minh là cần thiết vì không có doanh nghiệp nào sở hữu mọi nguồn lực cần thiết cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, mối quan hệ hợp tác cần tuân theo một “logic tích lũy” rõ ràng. Các doanh nghiệp là đối tác trong giai đoạn đầu thường trở thành đối thủ ở giai đoạn sau.
Quản lý liên minh đòi hỏi cân nhắc cẩn thận các chương trình tương tranh và hợp tác, cùng với ý thức về các hoạt động cá nhân của các nhà điều hành cấp cao. Cạnh tranh cho tương lai cũng bao gồm việc thiết lập tiêu chuẩn mới từ ảnh hưởng của sản phẩm và dịch vụ từ nhiều đối thủ khác nhau.
9. Xây dựng cửa ngõ đến tương lai
Doanh nghiệp cần nhìn nhận ngay từ bây giờ về những năng lực cốt lõi quan trọng để xây dựng tương lai.
Vì năng lực cốt lõi là cánh cửa mở ra các cơ hội trong tương lai. Nó bao gồm một nhóm kỹ năng và công nghệ cho phép doanh nghiệp cung cấp một lợi ích cụ thể cho khách hàng. Không giống như sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, năng lực cốt lõi tồn tại lâu dài hơn.
Cuộc đua về năng lực thường xảy ra trước cuộc đua về sản phẩm. Đây không phải là cuộc chiến giữa sản phẩm mà là giữa doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền móng cho sự phát triển sản phẩm tương lai và là yếu tố quan trọng trong sự cạnh tranh.
Vậy năng lực cốt lõi là gì?
Nó không phải là một kỹ năng hay công nghệ cụ thể mà là một nhóm kỹ năng và công nghệ. Nó bao gồm toàn bộ kiến thức thu được từ các nhóm kỹ năng và đơn vị trong tổ chức.
Để quản lý năng lực cốt lõi, ban lãnh đạo cấp cao phải có khả năng phân rã nó thành các phần nhỏ hơn đến cấp độ cá nhân với tài năng cụ thể.
Để được coi là năng lực cốt lõi, một kỹ năng cần phải đáp ứng ba yếu tố: (1) Tạo giá trị cho khách hàng: Nó phải đóng góp một cách đáng kể vào giá trị được khách hàng cảm nhận. (2) Khác biệt so với đối thủ: Nó phải độc đáo và có lợi thế so với đối thủ. (3) Khả năng mở rộng: Nó phải có thể mở rộng và áp dụng vào thị trường mới.
Cạnh tranh về năng lực diễn ra ở ba cấp độ: (1) Phát triển và tích lũy kỹ năng, (2) Hợp nhất và sáng tạo năng lực, (3) Cạnh tranh về sản phẩm cốt lõi. Việc bán sản phẩm cốt lõi cho bên ngoài là thước đo hiệu quả để đánh giá liệu công ty có dẫn đầu về năng lực hay không.
10. Gắn chặt quan điểm về năng lực cốt lõi
Khi doanh nghiệp không hiểu rõ về năng lực cốt lõi của mình và của đối thủ, họ sẽ gặp nhiều rủi ro. Cơ hội tăng trưởng có thể bị bỏ lỡ, và không có cơ chế để đảm bảo tài năng được sắp xếp đúng cách. Kết quả là năng lực bị giảm sút.
Khi thiếu năng lực cốt lõi, doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào các nhà cung cấp sản phẩm cốt lõi bên ngoài. Nếu chỉ tập trung vào sản phẩm cuối cùng mà không đầu tư vào năng lực mới, doanh nghiệp sẽ không có hạt giống cho tương lai.
Khi không hiểu được nền tảng của năng lực cốt lõi, doanh nghiệp sẽ bị bất ngờ khi đối thủ mới xuất hiện. Doanh nghiệp có thể từ bỏ những kỹ năng quan trọng khi cắt bỏ các hoạt động không hiệu quả.
Để nắm vững quan điểm về năng lực cốt lõi, ban lãnh đạo cần tham gia đầy đủ vào quản lý năng lực, từ việc xác định đến triển khai và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý.
Đi tới tương lai
Mục tiêu hàng đầu của sự cạnh tranh cho tương lai là tối ưu hóa tỷ lệ học hỏi so với việc đầu tư. Để vượt qua, cần phải nắm bắt nhanh chóng hơn các đối thủ về các yếu tố quan trọng của nhu cầu và hiệu suất sản phẩm. Việc học hỏi thực sự bắt đầu khi sản phẩm hoặc dịch vụ chưa hoàn thiện được tung ra thị trường.
Marketing tiên tiến là phương pháp thực tế để đánh giá thị trường trong tương lai. Chiến lược này nhằm giảm thiểu thời gian và chi phí cho việc điều chỉnh sản phẩm, tích lũy thông tin từ thị trường, điều chỉnh lại và tái ra mắt sản phẩm. Điều này liên quan đến việc thực hiện các thí nghiệm được kiểm soát chặt chẽ, không phải dựa vào dự đoán không có căn cứ.
Trong việc thực hiện marketing tiên tiến, nguyên tắc đơn giản là: học hỏi nhanh hơn và chi phí thấp hơn.
Hãy tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường toàn cầu nhanh chóng nhất có thể. Để đạt được lợi nhuận tối đa từ sự đổi mới, doanh nghiệp cần có khả năng tiến công toàn cầu. Điều này không chỉ là việc tạo ra mặt trận vật lý ở các thị trường chiến lược, mà còn là khả năng tiếp cận các kênh phân phối hiệu quả nhất ở mỗi thị trường quốc gia quan trọng.
Để vượt qua các đối thủ cạnh tranh, việc xây dựng “nhận thức liên quan” trước đây với khách hàng trên toàn thế giới là điều quan trọng. Bất kỳ công ty nào có thương hiệu mạnh mẽ đều có ưu thế ban đầu trong cuộc đua này. Tập trung vào việc xây dựng “thương hiệu dải”, tức là tổ chức sản phẩm và hoạt động kinh doanh một cách rộng lớn, giúp khách hàng chuyển đổi trải nghiệm từ sản phẩm hiện tại thành sự quan tâm và hứng thú với sản phẩm sắp tới.
Năng lực cốt lõi là nền móng của doanh nghiệp, thương hiệu dải là bề mặt của doanh nghiệp, và ở giữa là các loại hình kinh doanh đa dạng.
Vậy để tiến công toàn cầu và vượt qua các đối thủ cạnh tranh, công ty cần triển khai thương hiệu dải và xây dựng nhận thức liên quan trên phạm vi toàn cầu.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng mạnh mẽ, việc tuyên truyền và nhanh chóng giới thiệu ý tưởng kinh doanh và sản phẩm mới giữa các chi nhánh quốc gia trở thành yêu cầu bắt buộc đối với mọi công ty đa quốc gia.
Tư duy khác biệt về khả năng cạnh tranh.
Cạnh tranh không chỉ xảy ra giữa các sản phẩm hoặc dịch vụ, mà còn giữa các doanh nghiệp và liên minh doanh nghiệp: Ban lãnh đạo cấp cao cạnh tranh để tích lũy tầm nhìn về các cơ hội mới như điều trị gen. Các công ty cạnh tranh trong việc xây dựng năng lực cốt lõi; các liên minh cạnh tranh để tạo ra không gian cạnh tranh mới.
Trong lĩnh vực quản trị, gen liên quan đến cách nhà quản lý hiểu về ngành nghề, về doanh nghiệp, vai trò và cách mà cảm nhận này điều hướng họ trong những tình huống cụ thể. Cũng như cách mà các nhà quản lý được “lập trình gen” để tư duy về tầm nhìn, sự kéo căng và việc sử dụng đòn bẩy nguồn lực để tạo ra lợi thế và tái cấu trúc ngành.
Tư duy khác biệt về chiến lược.
Lập kế hoạch chiến lược không chỉ là để tối đa hóa thị phần và lợi nhuận trong hiện tại, mà còn là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong mười năm tới. Đó là việc áp dụng các nguồn lực mới và khác biệt vào việc xây dựng chiến lược, dựa trên sự sáng tạo của tất cả các nhà quản lý, chứ không chỉ dựa vào sự khôn ngoan của một số nhà hoạch định.
Chiến lược cần phải “dài hạn”, “tham vọng” và phải khơi dậy “cam kết”. “Dài hạn” không đồng nghĩa với “kiên nhẫn vô cớ”. Mọi dự án cần có sự đầu tư ban đầu nhưng dựa trên việc tiến triển từng bước.
“Tham vọng” không có nghĩa là liều lĩnh với những rủi ro mà có nghĩa là thiết lập một mục tiêu cao cả và sau đó sử dụng các công cụ để “giảm thiểu rủi ro” cho mục tiêu đó. “Cam kết” là phần đặt cược tinh thần và trí tuệ cho một quan điểm cụ thể về tương lai mà ban lãnh đạo cần phải đảm bảo nhất quán và liên tục.
Cần có tư duy khác biệt về tổ chức, tức là khuyến khích sự mạo hiểm cá nhân, tập trung vào trách nhiệm cá nhân, đảo ngược sơ đồ tổ chức và đặt khách hàng lên hàng đầu.
Ban lãnh đạo cấp cao cần phải xác định và tận dụng giá trị tiềm ẩn của các mối quan hệ giữa các đơn vị để gia tăng giá trị của hành động tập thể, tạo sự hợp tác cho nhân viên; đồng thời tạo điều kiện cho cá nhân thiết kế công việc của họ, tự do hành động miễn là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc giao quyền mà không có hướng dẫn sẽ dẫn đến hỗn loạn.
Lời kết
Trong cuốn sách này, chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp, cùng những chiến lược và phương pháp hiệu quả để tiến xa hơn trong sự cạnh tranh. Qua việc nắm bắt và phát triển những năng lực chủ chốt, chúng ta có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển bền vững trong thị trường đầy biến động hiện nay. Đồng thời, việc áp dụng các chiến lược tiên tiến như marketing viễn chinh và tư duy khác biệt về khả năng cạnh tranh cũng là điểm nhấn quan trọng giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và đa dạng. Chúng ta cũng đã thảo luận về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu dải và tạo ra một môi trường tổ chức linh hoạt và sáng tạo để thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Với những kiến thức và chiến lược được trình bày trong cuốn sách này, hy vọng rằng bạn sẽ có những bước tiến mạnh mẽ hơn trên con đường phát triển kinh doanh của mình.
Người tóm tắt: Trần Phú An
Xem thêm: Tóm tắt sách “Emyth – Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả”
