Cuốn sách “Cẩm nang cho người lần đầu làm quản lý” thật sự là một nguồn tài liệu quý giá đối với những ai mới bắt đầu sự nghiệp quản lý. Từ những kiến thức cơ bản đến những chiến lược thực tiễn, cuốn sách này cung cấp đầy đủ những điều cần thiết để vượt qua những thử thách ban đầu. Tác giả không chỉ chia sẻ kiến thức mà còn hướng dẫn cách áp dụng chúng vào thực tế một cách linh hoạt và hiệu quả nhất. Điều này giúp người đọc không chỉ hiểu được lý thuyết mà còn biết cách áp dụng nó trong công việc hàng ngày. Với những ai đang chuẩn bị hoặc đã bắt đầu sự nghiệp quản lý, cuốn sách này thực sự là một nguồn cảm hứng và kiến thức đáng giá để trở thành một người quản lý xuất sắc. Hãy cùng nhau khám phá và học hỏi từ những trang sách này để phát triển bản thân và sự nghiệp của mình.
Giới thiệu về cuốn sách “Cẩm nang cho người lần đầu làm quản lý”
Cuốn sách: “Cách Sống – Từ bình thường trở nên phi thường”
Tác giả: Loren B. Belker
Số trang: 238
Nhà xuất bản Trẻ 1999
Người dịch: Dũng Tiến
Tóm tắt nội dung sách
Phần I – Nhập hội những người làm quản lý
Chương 1: Người ta được lựa chọn để làm quản lý như thế nào?
Việc một người thành công trong công việc được giao không đồng nghĩa với việc họ sẽ trở thành một người lãnh đạo xuất sắc. Có người tin rằng để một công việc được thực hiện tốt, họ phải tự làm mọi thứ, nhưng với tư duy như vậy, họ không thể trở thành một người quản lý tốt bởi vì họ không biết cách phân chia công việc.
Một người lãnh đạo là người hướng dẫn, người biết nhận biết và đưa ra những quyết định mà người khác tôn trọng vì chúng là những quyết định đúng đắn. Sự tự tin giúp bạn có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng trước những tình huống khó khăn. Bạn cần phải có cái nhìn rộng lớn, có khả năng tưởng tượng được hậu quả của những quyết định mà mình đưa ra. Đồng thời, bạn cũng phải biết loại bỏ các yếu tố cảm xúc và tính cách, chỉ tập trung vào dữ liệu.
Người quản lý mới thường được chọn từ nhiều nguồn khác nhau, thường là do sự đề cử của người quản lý hiện tại. Bạn được chọn vì người ta nhận thấy trong bạn có những phẩm chất lãnh đạo tiềm ẩn.
Chương 2: Một vài tháng đầu
Trong những tuần đầu tiên làm quản lý, một số người có thể ghen tỵ và hy vọng bạn sẽ thất bại. Một số khác có thể bắt đầu ve vãn và nịnh hót bạn. Cũng có những người muốn kiểm tra bạn ngay lập tức. Họ sẽ so sánh bạn với người tiền nhiệm, vì vậy bạn cần phải thể hiện bản thân mình, nhưng đừng thay đổi quá nhanh các phương thức hoạt động của công ty nếu không cần thiết, vì nhiều người có thể chỉ trích hành động của bạn là tự cao và lăng mạ người tiền nhiệm.
Đừng lạm dụng quyền lực, hãy coi quyền lực như một nguồn lực dự trữ và chỉ sử dụng khi thực sự cần thiết. Hãy sử dụng nghệ thuật “giữ im lặng”. Đừng nói quá nhiều về bản thân, hãy lắng nghe nhân viên, hiểu rõ những lo ngại của họ, và quan tâm một cách chân thành đến họ. Bạn cần phải đối xử công bằng với tất cả mọi người và không bao giờ nên so sánh thành tích hoặc sự quan tâm của bạn đối với một nhân viên với những người khác.
Chương 3: Xây Dựng Lòng Tin
Quá trình xây dựng lòng tin diễn ra rất chậm và phụ thuộc vào sự thành công. Hãy giao cho nhân viên những công việc mà họ có thể làm được, từ đó họ có thể xây dựng thói quen thành công bằng những thành tựu nhỏ từ những nhiệm vụ nhỏ.
Không bao giờ nên công khai mắc lỗi của nhân viên trước mặt người khác; nếu cần, bạn chỉ nên chỉ ra lỗi lầm một cách nhẹ nhàng để họ tránh tái phạm. Hãy coi lỗi lầm là điều bình thường và không mang tính phê phán. Lời khen cần được dùng cẩn thận và vừa phải, đặc biệt là khi ở trước đám đông.
Xây dựng lòng tin bằng cách tham gia nhân viên vào quá trình ra quyết định, giúp họ cảm thấy không bị ép buộc và trở thành một phần của công việc chung thay vì chỉ là của riêng bạn.
Đừng có thái độ cầu toàn vì không ai hoàn hảo. Sự cầu toàn thường không được đánh giá cao. Quan trọng là khuyến khích nhân viên tham gia vào việc cải tiến công việc trong tinh thần đồng đội.
Chương 4: Học Cách Lắng Nghe
Một trong những bí quyết của việc quản lý thành công là nắm vững nghệ thuật lắng nghe. Kỹ năng này giúp bạn hiểu được tình hình và học được nhiều điều. Việc nói quá nhiều có thể làm cho người khác cảm thấy chán chường.
Hãy khuyến khích người khác mở miệng nói, và bạn có thể sử dụng ngôn ngữ cử chỉ để thể hiện sự quan tâm: hãy nhìn thẳng vào người nói, gật đầu, mỉm cười, và thường xuyên sử dụng các câu như “Rất tốt”, “Vâng, tiếp tục đi”, để cho họ biết bạn đang chú ý đến những gì họ nói.
Tuy nhiên, nếu có ai đó nói quá lâu và không có gì mang tính xây dựng, bạn có thể sử dụng một số thủ thuật để kết thúc cuộc trò chuyện: nhắc đến cuộc gặp hoặc cuộc gọi điện thoại mà bạn cần tham gia (thậm chí khi điện thoại không reo), hoặc thỉnh thoảng nhìn qua một tờ giấy trên bàn làm việc (như thể bạn cần nhớ điều gì đó); xoay ghế như thể bạn muốn đứng dậy (mặc dù thẳng thắn nhưng đôi khi cần thiết), hoặc nói rõ ràng: “Tôi rất thích nghe câu chuyện của bạn, nhưng bây giờ tôi phải làm việc và tôi nghĩ bạn cũng cần làm điều đó”.
Trong quan hệ với người khác, bạn cần phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau. Nhưng đừng quá mải mê với việc trở thành trung tâm của sự chú ý từ nhiều người.
Chương 5: Chúng Ta, Họ và Của Tôi
“Họ” là những người cấp trên của bạn, trong khi “chúng ta” là bất kỳ ai ở cùng cấp với bạn. Sự phân biệt giữa “họ” và “chúng ta” phụ thuộc vào quan điểm của bạn đối với công ty và chính bản thân bạn.
Là một người quản lý, bạn nên tránh sử dụng từ “họ” và thay vào đó xây dựng khái niệm tồn tại duy nhất là “chúng ta”. Hãy tránh thói quen không tốt của việc sử dụng các cụm từ như “nhân viên của tôi”, “bộ phận của tôi”, “trợ lý của tôi”, “thư ký của tôi”, vì điều này thể hiện mong muốn sở hữu hoặc độc quyền, và là biểu hiện của cái tôi mà người khác có thể không thích.
Tuy nhiên, trong các buổi họp, nếu vị chủ tịch nói: “Chi tiêu trong bộ phận của bạn như thế nào?”, “Đội ngũ nhân viên của bạn ra sao?”, thì điều này chỉ là để phân biệt và không có nghĩa là sở hữu, không đồng nghĩa với cái tôi.
Chương 6: Thay Đổi – Từ Chi Tiết Đến Bao Quát
“Mất đi sự thay đổi cũng là mất đi sự sống.” Thường, lòng tự ái của mọi người lại phản đối sự thay đổi. Vì vậy, bạn cần biết phải làm gì và phải có những đặc tính nào để thực hiện những thay đổi một cách hợp lý và dễ chịu.
Làm một người quản lý, công việc của bạn không chỉ là về chuyên môn mà còn là về quản lý tổng thể. Sự thay đổi này đi kèm với sự phát triển kiến thức tổng quát, trong khi kiến thức chuyên môn có thể giảm dần. Bạn phải chống lại sự cám dỗ xem công việc cũ như một niềm đam mê nghề nghiệp. Tuy nhiên, trong những tình huống “dầu sôi lửa bỏng”, khi nhân viên của bạn đang lao đầu vào công việc vì lo lắng về việc lỡ kế hoạch, bạn cần phải nắm lấy cơ hội và giúp họ vượt qua những khó khăn đó.
Hãy luôn duy trì sự cân bằng khi tiếp cận các vấn đề quản lý. Đừng quá tập trung vào tổng thể mà quên đi những chi tiết tạo nên cái tổng quát đó.
Chương 8: Sơ Đồ Tổ Chức Không Chính Thức
Những người quản lý giỏi là những người biết rằng họ không cần phải biết cách làm mọi việc, nhưng họ biết người nào có thể giúp họ thực hiện công việc đó. Đó là lý do tại sao họ sử dụng sơ đồ tổ chức không chính thức.
Sơ đồ tổ chức không chính thức này đặc biệt nhấn mạnh vai trò quan trọng của cấp quản lý cấp đầu. Phong cách làm việc của họ sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về chính sách quản lý. Tương lai của công ty thường phụ thuộc vào sự quyết định của nhân viên và cấp quản lý cấp đầu.
Loại sơ đồ tổ chức này thường không được công bố, nhưng hầu như mọi người đều biết đó là cách tổ chức có hiệu suất thực sự. Là một người quản lý mới, bạn cần phải làm quen với loại sơ đồ này, vì nó sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên và cũng của chính bạn.
Chương 9: Phong Cách Quản Lý – Xây Dựng Đội Ngũ Nhân Viên
Người quản lý chuyên quyền thường coi mình là ông chủ hơn là người quản lý nhân viên; họ xem tính mềm dẻo là dấu hiệu của sự yếu kém. Họ ra lệnh và bắt nhân viên phải tuân theo, vì họ cho rằng giải thích là tốn thời gian và làm phiền.
Ngược lại, người quản lý dân chủ dành nhiều thời gian cho nhân viên, họ lắng nghe ý kiến của họ và tôn trọng đó như là một phần quan trọng trong việc đưa ra quyết định.
Người chuyên quyền tạo ra sự sợ hãi trong đội ngũ nhân viên. Trái lại, người dân chủ tạo ra lòng kính trọng và sự quý trọng, giúp nhân viên cảm thấy an tâm. Người dân chủ xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, vững mạnh, đoàn kết và trung thành với công ty. Trong khi đó, người chuyên quyền thường không thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên tốt vì sự độc tài của họ, và họ thường không cảm thấy an tâm.
Phần II – Kết thúc tuần trăng mật
Chương 10: Nghệ Thuật Khen Ngợi
Thật đáng buồn khi nhiều người làm công việc rất tốt mà không bao giờ nhận được sự khen ngợi từ cấp trên. Những lời khen ngợi có ý nghĩa rất lớn với họ. Là một người quản lý, bạn cần biết đến việc khen ngợi nhân viên của mình nếu họ xứng đáng. Đừng ngần ngại, vì lời khen có giá trị hơn cả ngàn lần so với tiền bạc.
Chương 11: Biến Đổi Nhân Viên
Tính cách cơ bản của một người không bao giờ thay đổi hoàn toàn. Bạn chỉ có thể điều chỉnh một chút trong cách họ ứng xử và làm cho họ thay đổi cách làm việc, nhưng không thể thay đổi tính cách của họ hoàn toàn. Điều quan trọng là đưa họ vào một môi trường phù hợp với tính cách tự nhiên của họ và yêu cầu của công việc.
Để hiểu về tính cách của nhân viên, người quản lý cần phải dùng phương pháp dân chủ và có thể sử dụng cuộc khảo sát thông qua các cuộc trắc nghiệm. Một bộ phận làm việc hiệu quả sẽ kết hợp những tính cách này và tận dụng chúng một cách đúng đắn.
Một số nhân viên có thể gặp phải các vấn đề cá nhân (nghiện rượu, ma túy, rắc rối trong gia đình…) có ảnh hưởng đến công việc. Đừng bao giờ đánh giá họ, hãy chỉ tập trung giải quyết vấn đề liên quan đến công việc. Bạn có thể hướng dẫn họ đến các chương trình hỗ trợ nhân viên từ cộng đồng. Nếu họ không thể giải quyết được vấn đề cá nhân của mình, có thể phải xem xét việc nghỉ việc.
Để thực hiện các thay đổi trong hoạt động, cần phải chia nhỏ chúng thành các yếu tố nhỏ và thực hiện từng bước một, mọi người sẽ dễ dàng chấp nhận chúng hơn.
Chương 12: Người Lừng Chừng
Người lừng chừng là những người làm việc không tệ đến mức cần phải sa thải, nhưng cũng không đủ xuất sắc để làm bạn hài lòng. Nguyên nhân có thể là do quá trình tuyển dụng không hiệu quả, thiếu đào tạo hoặc thiếu năng lực. Một nhân viên trung bình mà lại được giữ lại trong nhiều năm có thể trở thành người lừng chừng như vậy, điều này thường cần được xử lý ngay từ những năm đầu tiên.
Có thể chuyển người lừng chừng sang làm việc ở các bộ phận khác, thực hiện các công việc đòi hỏi khả năng cao hơn một chút, với sự hỗ trợ của các người quản lý khác.
Người lừng chừng là một thách thức mà người quản lý phải đối mặt và chấp nhận, vì bạn không thể làm mọi người trở nên xuất sắc.
Chương 13: Kỷ Luật Nhân Viên
Tất cả những nhân viên mà bạn quản lý phải biết về các tiêu chuẩn làm việc mà công ty đề ra. Bạn cần phải theo dõi và đánh giá cách họ làm việc so với các tiêu chuẩn đó.
Để xây dựng kỷ luật hiệu quả, bạn cần phải chấp nhận phản hồi một cách tích cực để nhận biết vấn đề và có thể sửa đổi kịp thời. Không nên kỷ luật nhân viên trước mặt đám đông, và tuyệt đối không được xúc phạm họ ngay cả khi áp dụng biện pháp sa thải. Hãy làm cho nhân viên hiểu rằng vấn đề liên quan đến hiệu suất công việc, không phải về cá nhân.
Khi phát hiện vấn đề, hãy thảo luận với nhân viên thay vì tự ý quyết định. Bạn phải đảm bảo rằng họ hiểu rõ rằng công việc của họ không đạt yêu cầu, nhưng cách thức truyền đạt thông tin này cũng rất quan trọng. Hãy tránh gây hiểu lầm. Ban đầu, bạn phải quyết tâm không chấp nhận tình trạng hiện tại, nhưng cũng cần cung cấp cho nhân viên một khoảng thời gian nhất định để tự khắc phục vấn đề, và phải hướng dẫn rõ ràng về cách sửa đổi và mức độ chấp nhận được.
Là người quản lý, bạn nên giảm thiểu ảnh hưởng của vấn đề cá nhân đối với công việc, không để người khác trở thành nạn nhân của những khó khăn cá nhân của bạn. Hãy giữ bình tĩnh để có thể suy nghĩ một cách rõ ràng hơn và giải quyết vấn đề một cách tốt nhất có thể.
Chương 14: Tuyển Dụng và Đào Tạo Nhân Viên Mới
Ứng viên tham gia tuyển dụng thường có đủ các yếu tố như kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn và bằng cấp. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất vẫn là tính cách.
Trước khi gặp ứng viên, hãy xem qua hồ sơ của họ. Trong buổi phỏng vấn, hãy tạo không khí thoải mái và mở cửa, để ứng viên cảm thấy thuận lợi và tạo ấn tượng tích cực về bạn và công ty, dù có được tuyển dụng hay không. Hãy đặt nhiều câu hỏi để hiểu về đạo đức làm việc của ứng viên và khuyến khích họ đặt câu hỏi lại cho bạn. Từ các câu trả lời và câu hỏi của ứng viên, bạn sẽ có được nhiều thông tin về tính cách của họ.
Sau khi chọn được ứng viên phù hợp cho công việc, hãy tổ chức một cuộc gặp gỡ để trò chuyện với họ, để họ có thể hiểu về thái độ làm việc trước khi được đào tạo. Một số công ty thường áp dụng việc đào tạo bằng cách cung cấp một hướng dẫn công việc chi tiết hoặc chỉ định một người đào tạo. Người được đào tạo và người đào tạo sẽ dần dần chuyển giao nhiệm vụ một cách vững chắc. Bạn cần phải nhận phản hồi về chất lượng công việc của nhân viên mới. Hãy thông báo cho họ biết những gì công ty mong đợi từ họ. Tuy nhiên, đừng kỳ vọng hoàn hảo, hãy thiết lập một mức độ phạm lỗi có thể chấp nhận được.
Chương 15: “Ôi, Lạy Chúa! Tôi Không Thể Sa Thải Ai Cả”
Việc sa thải một nhân viên có thể gây tổn thương cho cả hai bên. Việc sa thải không báo trước là không đúng, trừ khi nhân viên đó có hành vi lừa dối hoặc bạo lực. Bạn không nên hành động bốc đồng, dựa vào cảm xúc.
Trong trường hợp sa thải phổ biến nhất là do nhân viên thiếu năng lực, không đáp ứng tiêu chuẩn của công ty. Bạn nên kiểm tra lại quá trình đào tạo để điều chỉnh hoặc tìm hiểu xem có mâu thuẫn nào giữa họ và người huấn luyện không. Chỉ sau khi đã kết luận rằng nhân viên đó không có khả năng cải thiện thì việc sa thải mới là biện pháp thích hợp.
Trong trường hợp công ty sáp nhập hoặc bị bán lại, công ty mới có thể thực hiện các thay đổi và tái cơ cấu, dẫn đến việc sa thải một số nhân viên. Hoặc trong trường hợp công ty thu nhỏ hoạt động và cắt giảm nhân viên. Bạn cần hiểu rằng, không ai cảm thấy việc bị sa thải là công bằng, và một số người có thể trải qua sự hoang mang và khổ sở. Hãy sử dụng mọi tài nguyên có thể trong công ty để hỗ trợ họ, bao gồm việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lương và các quy định, tạo điều kiện cho họ để tìm kiếm công việc mới.
Là người quản lý, bạn phải đảm bảo rằng quyết định sa thải là hợp lý, và bạn phải tiếp cận vấn đề này một cách khách quan và cẩn thận, đồng thời đảm bảo tính nhân đạo.
Phần III – Người quản lý với vai trò người điều hành và nhà tư vấn
Chương 16: Những Bí Mật và Nhận Thức
Trong một doanh nghiệp tương đối nhỏ, việc giữ thông tin bí mật là quan trọng. Mọi người đều có quyền biết về những gì đang diễn ra ảnh hưởng đến họ. Nếu họ không biết điều gì đó, họ sẽ bắt đầu phỏng đoán, và những suy đoán này thường không chính xác, dẫn đến các phản ứng dựa trên những giả định sai lầm. Điều này có thể làm cho vai trò quản lý của bạn trở nên không đáng tin cậy. Cho mọi người biết vấn đề từ đầu sẽ dễ dàng hơn là cố gắng làm cho họ hiểu sau.
Chương 17: Quan Hệ của Bạn với Bộ Phận Nhân Sự
Mặc dù những người làm việc trong bộ phận Nhân Sự thường cho rằng họ là chuyên gia trong việc tuyển chọn nhân viên, nhưng là quản lý, bạn cần phản ứng tích cực với các đề xuất từ Nhân Sự. Nhiều công ty cho phép quản lý của các bộ phận tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân viên hoặc lựa chọn ứng viên phù hợp từ danh sách mà Phòng Nhân Sự đã lựa chọn. Điều này quan trọng vì bạn sẽ phải chịu trách nhiệm quản lý nhân viên mới và công việc sẽ dễ dàng thành công hơn.
Ở nhiều công ty, Bộ Phận Nhân Sự chịu trách nhiệm huấn luyện và đào tạo các quản lý, họ cũng đảm nhận vai trò xây dựng các chương trình hỗ trợ nhân viên, bao gồm cả vấn đề đề bạt và thăng tiến. Bộ Phận Nhân Sự cũng là nơi mà nhân viên có thể đến để thảo luận các vấn đề mà họ không muốn chia sẻ với cấp trên.
Được coi trọng trong Bộ Phận Nhân Sự là điều quý báu, vì vậy, bạn đừng trở thành một người lạ trong lãnh vực của họ.
Chương 18: Lòng Trung Thành giữa Các Cá Nhân với Nhau và với Tổ Chức
Rất khó để tổ chức các nhóm nhân viên làm việc cùng nhau trong công ty nếu không có sự tin tưởng hoặc lòng trung thành với nhau. Nếu bạn thể hiện thái độ không tin tưởng, bạn sẽ trở thành một người nghi ngờ. Một người quản lý nghi ngờ là một tai họa.
Bạn cần tin tưởng tuyệt đối không chỉ vào tổ chức mà còn vào lãnh đạo và cấp dưới của mình. Điều này có nghĩa là không chỉ trích tổ chức của bạn trong cộng đồng, không đối xử không công bằng với nhân viên bạn quản lý. Những lời phê phán sẽ đổ vào bạn chứ không phải vào đối tượng mà bạn muốn chỉ trích.
Chương 19: Bảng Mô Tả Công Việc, Bảng Đánh Giá và Thỏa Thuận Lương Bổng
Bảng mô tả công việc thường rõ ràng về tính chất công việc, trình độ học vấn, chuyên môn, và kinh nghiệm cần có để làm việc tốt, cũng như phạm vi trách nhiệm quản lý và giám sát. Nó cũng phải ghi rõ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như các chi tiết về mối quan hệ liên quan đến công việc và đối tượng phải báo cáo.
Có thể nhân viên và quản lý cùng phối hợp để viết bảng mô tả này, để đạt được sự thống nhất và tránh xung đột sau này. Cấp quản lý thường là người hiểu rõ công việc nhất để đánh giá chính xác. Trong mỗi mục, điểm biểu thị mức độ xuất sắc từ đạt đến không đạt. Tờ đánh giá trở thành một phần của hồ sơ nhân sự của nhân viên. Cần thảo luận mở cửa với nhân viên về hiệu suất công việc của họ và khéo léo điều chỉnh các yếu tố trong bảng đánh giá để nêu rõ điểm mạnh cần tôn vinh và điểm yếu cần cải thiện.
Mô tả công việc, đánh giá và quản lý lương bổng phải được phối hợp chặt chẽ. Đánh giá khả năng và xác định mức lương phù hợp với nỗ lực của nhân viên. Do đó, việc quản lý phải cân nhắc công bằng, thận trọng và trung thực, không để cảm xúc cá nhân can thiệp vào vấn đề này.
Sợi chỉ liên tục trong quá trình quản lý lương bổng phải tập trung vào hiệu quả công việc. Nếu bạn đề nghị nâng lương cho nhân viên vì thâm niên, tình trạng gia đình, hoặc khó khăn tài chính, bạn chỉ đang làm công việc từ thiện; không nên thế! Cần phải dựa vào năng lực của nhân viên làm cơ sở.
Chương 20: Có Thể Không Phải Là Vấn Đề Tiền Bạc
Đôi khi khi nhân viên yêu cầu tăng lương, thực sự lời yêu cầu đó không luôn đòi hỏi về tiền bạc, vì khi giải quyết được vấn đề tiền bạc, vấn đề tài chính vẫn còn đó. Có thể căng thẳng trong mối quan hệ với đồng nghiệp là nguồn gốc chính của vấn đề.
Vấn đề về con người là rất đa dạng, vì vậy bạn không nên ngạc nhiên và cần biết cách tiếp chuyện với nhân viên để hiểu rõ vấn đề đó.
Chương 21: Có Cái Gọi Là Động Lực Thúc Đẩy Không
Chỉ có một loại động lực thúc đẩy tỏ ra có kết quả là động lực tự thân. Khi bạn làm công việc mà bạn muốn thì động lực đó là bền vững nhất.
Trách nhiệm quan trọng của người quản lý là thay đổi cảm xúc của nhân viên từ “phải làm” thành “muốn làm”. Bạn cần phải hiểu họ, tôn trọng họ như những con người chứ không phải các cỗ máy làm ra sản phẩm. Quan tâm và hiểu được nhân viên là dấu hiệu của sức mạnh quản lý.
Chương 22: Khoảng Cách Giữa Các Thế Hệ
Mâu thuẫn thường xảy ra nhất giữa người quản lý trẻ và nhân viên cấp dưới lớn tuổi hơn. Nguyên nhân chủ yếu là do định kiến.
Để xóa dần những định kiến, bạn phải chọn cách tiếp cận thật dễ dàng và thoải mái; nên tiếp nhận các thay đổi một cách từ từ, không vội vã. Bạn không nhất thiết phải biết toàn bộ câu trả lời cho tất cả các câu hỏi được đặt ra, đừng tỏ ra cái gì cũng biết. Đừng quyết định ngay những việc mà nhiệm vụ bạn phải quyết định.
“Hãy để tôi suy nghĩ và trả lời anh sau”, “anh có đề nghị gì không?”, “anh nghĩ chúng ta nên làm gì?”… Nếu họ đề nghị gì hay thì bạn tham khảo, còn không thì tự mình quyết định sau. Họ sẽ thấy bạn chính chắn, có đủ căn cứ trước khi quyết định, không bốc đồng. Bạn quan tâm đến quyền lợi của họ, mọi cái bạn làm đều tạo ra ấn tượng tốt. Là một nhà quản lý, bạn chính là một người bán hàng, bán cho nhân viên của bạn ý nghĩa là tất cả họ đều may mắn khi có được bạn.
Chương 23: Giúp Chuẩn Bị Cho Cái Mốc Quan Trọng – Nghỉ Hưu
Đây không phải là chuyện về hưu của bản thân bạn mà là của những người dưới quyền bạn.
Những người không thể làm việc hiệu quả được nữa phải nghỉ hưu. Những người đến độ tuổi nào đó phải nghỉ hưu. Dù trường hợp nào đi nữa họ cũng trải qua một tâm trạng không dễ chịu chút nào. Ngoài trách nhiệm của công ty, vai trò quản lý trực tiếp của bạn cũng rất quan trọng. Bởi vì, những hồi ức của họ về công ty bị ảnh hưởng mạnh bởi ấn tượng của năm cuối cùng.
Mặc dù bộ phận nhân sự đảm nhận thực hiện các chế độ nghỉ hưu của công ty cho nhân viên, bạn cũng phải nắm vững chế độ này để sẵn sàng tư vấn cho họ, chuyện trò, trao đổi và lắng nghe nỗi lo âu của nhân viên mình về kế hoạch cho phần cuối của cuộc đời họ, giúp họ ấm lòng hơn.
Mặt khác, bạn không được quên là mình phải đối mặt với vấn đề nhân sự bị thiếu hụt. Không nên bắt nhân viên còn lại nhận thêm công việc của người đang chuẩn bị nghỉ hưu; nên chuẩn bị tạm thời vài nhân viên thuê làm bán thời gian hoặc phải phân bổ lại trách nhiệm cho thật hợp lý.
Phần IV – Chuẩn bị và tự rèn luyện
Chương 24: Vai Trò của Ý Thức Tổ Chức Kỷ Luật
Người có ý thức tự giác cao là người không trì hoãn. Thường thì bạn thích làm những cái thú vị trước. Nhưng nếu bạn trì hoãn những công việc không thích thú, viễn cảnh sẽ phải làm công việc này tồn tại lâu hơn.
Người có ý thức tổ chức kỷ luật cao sẽ có chừng mực trong mọi cái. Có khiếu ngoại giao, biết kiềm chế, không bốc đồng. Nếu bạn có ý thức kỷ luật cao, khả năng trở thành người lãnh đạo dân chủ càng cao. Trong những tình huống dễ bị kích động, ý thức tổ chức kỷ luật phải kiềm chế được sự cám dỗ thích nói bốc đồng. Thực hành ý thức tổ chức kỷ luật sẽ là nền tảng để bạn xử lý những tình huống khó khăn mà ai cũng sẽ gặp phải.
Chương 25: “Tôi làm Có Tốt không?”
Nếu bạn nghĩ đến thành công, bạn sẽ có vẻ thành công, bạn sẽ tự tin hơn và khả năng thành công sẽ cao hơn. Để củng cố thái độ tự tin đó, cần có dần dần những thành tích nhỏ là những viên gạch vững chãi cho những thành công lớn hơn của bạn. Cẩn thận kẻo cảm giác thành công sẽ biến thành thói kiêu căng. Bạn có thể sẽ phạm những sai lầm, nhưng cách nhìn nhận và xử lý những sai lầm đó là rất quan trọng cho sự trưởng thành của bạn. Nên trung thực với chính mình, nhận biết bản thân và cố gắng hành động thống nhất với quan điểm của mình. Bạn nên thú nhận những yếu điểm của bạn với bản thân mình và tìm cách khắc phục.
Người có thái độ lạnh lùng với cấp dưới trong khi lại được cấp trên xem là người “nồng nhiệt, chân tình”, về lâu dài họ sẽ thất bại, vì đó là những con người không chính trực.
Khi bạn trở nên thành thạo trong công việc, bạn nên tìm người kế nhiệm, nếu không bạn sẽ để tuột mất cơ hội thăng tiến.
Bạn có thể là một người giỏi, bạn cần phải cho cấp trên của bạn biết về bạn một cách có lợi nhất. Quan hệ thật tốt với những người lãnh đạo mà bạn tiếp xúc. Bạn phải tinh tế, cố gắng của bạn càng ít bị xem là khoe khoang.
Làm việc tốt và sử dụng tối đa những điều có lợi là một việc, còn lừa bịp ai để họ nghĩ là bạn làm việc giỏi là việc khác và sẽ gây ra nhiều rắc rối. Lời nói phải đi đôi với việc làm.
Chương 26: Tổ Chức Thời Gian Của Riêng Bạn
Mỗi buổi sáng ngồi vào bàn, bạn lấy giấy liệt kê các việc cần làm trong ngày theo thứ tự ưu tiên. Công việc nào làm xong gạch ngang qua một đường, cái nào chưa làm được thì chuyển sang danh sách ngày hôm sau. Hãy ghi lại các ý tưởng chợt đến kể cả khi thức giấc giữa đêm. Nếu bạn không ghi lại ý tưởng đó sẽ tuột mất khỏi trí nhớ.
Mỗi ngày, bạn cần sắp xếp một khoảng thời gian cho riêng mình để suy nghĩ và phản ánh lại, nó rất quan trọng đối với con người bên trong của bạn.
Chương 27: Nghệ Thuật Viết
Những người không tự tin khi viết là họ không đọc nhiều, không có cái thú đọc sách; họ cho rằng xem truyền hình tiết kiệm thời gian hơn đọc sách báo, điều đó không kích thích hứng thú viết lách của bạn.
Bạn có thể cải thiện kỹ năng viết bằng cách sử dụng óc tưởng tượng: viết cho ai đó, bạn tưởng tượng người đó đang đọc thư bạn hay đang nói chuyện với bạn. Viết thông báo cho nhân viên, bạn tưởng tượng trong giờ giải lao bạn nói chuyện với họ những điều bạn đang muốn viết. Viết báo cáo cho giám đốc, bạn tưởng tượng ông ta là người chú, người bác rất yêu mến bạn và bắt đầu viết…
Bạn cần sử dụng đúng chính tả và ngữ pháp. Nó không khó khăn lắm đâu, một quyển sách về loại này luôn sát cánh bạn và giúp bạn.
Chương 28: Điện Thoại
Chẳng có lý do gì khiến bạn không thể tự mình gọi hoặc trả lời điện thoại. Chỉ khi bạn không có mặt ở văn phòng, trợ lý hoặc người trong văn phòng mới trả lời giúp đồng thời ghi nhận lại các cuộc gọi cho bạn biết.
Cố gắng đảm bảo giọng nói của bạn qua điện thoại phải nồng nhiệt, thân thiện và thuyết phục. Nhưng đừng ngọt ngào thái quá vì sẽ có vẻ giả tạo. Tập thói quen cười, thể hiện cảm xúc khi nghe, nói qua điện thoại sẽ giúp bạn cải thiện giọng nói rất nhiều.
Chương 29: Phao Tin Đồn
Tin đồn có thể lan nhanh, bạn có thể dựa vào thói quen này để gửi và nhận tin. Nếu bạn quan hệ tốt với nhân viên, họ sẽ nói cho bạn biết cái gì đang diễn ra. Thật ra một số người còn muốn được là người đầu tiên báo cho bạn biết tin mới. Bạn có thể truyền tin đi theo cách này.
Chương 30: Khiếu Hài Hước – Một Người Bạn Đáng Tin Cậy
Óc hài hước là điều quý giá trong những lúc căng thẳng và bận rộn. Được tiếng hài hước thì tốt nhưng là anh hề trong văn phòng thì không hay chút nào. Nếu bạn chưa bao giờ nói đùa trong công ty thì phải bắt đầu từ từ, nếu không, mọi người sẽ đặt thắc mắc. Không có lý do gì phải phủ nhận chính mình và tỏ ra quá nghiêm khắc trong cuộc sống.
Chương 31: Quản Lý, Tham Gia và Chủ Tọa Những Cuộc Họp
Một cuộc họp có hiệu quả phải được chuẩn bị chương trình và gửi đến các thành viên trước vài ngày.
Người quản lý mới thường đưa ra các ý kiến về mọi vấn đề, không cần phải như vậy, chỉ cần phát biểu vài suy nghĩ chín chắn, quá im lặng trong cuộc họp cũng không nên, mà xem nơi họp là chỗ thi thố với các quản lý cùng cấp là sai lầm.
Một cách huấn luyện để làm chủ tọa là chứng kiến những người làm chủ tọa dở, kéo dài những cuộc họp nhàm chán.
Nếu bạn gia nhập hội đồng thì đừng quá nhút nhát. Bạn nên bình tĩnh, không để ai làm hoảng hốt. Đừng làm cho ai thất vọng, nên tế nhị, nhã nhặn, không nên là người độc tài. Tôn trọng ý kiến thiểu số trước khi quyết định theo ý kiến số đông, tỏ ra công bằng với tất cả các ý kiến, bạn sẽ được hội đồng tôn trọng.
Chương 32: Đạt Đến Sự Thanh Cao
Thanh cao tức là phong cách và sự lịch lãm trong cư xử của một người thể hiện qua:
- Xem mọi người dựa trên phẩm giá chứ không phải như là công cụ sản xuất.
- Không nên làm trung tâm của sự chú ý, không xúc phạm hay miệt thị người khác.
- Không có những hành động tồi tệ như quấy rối tình dục, nói lời thô tục.
- Không bào chữa cho sai lầm của mình.
- Không hại người hay có hành vi nhằm hạ bệ người khác.
- Luôn làm gương tốt và giữ lời nói đi đôi với việc làm.
- Bạn nên hiểu, một nụ cười ấm áp và thân thiện rất có giá trị.
Chương 33: Vai Trò Của Nghệ Thuật Nói Trước Công Chúng Trong Nghề Của Bạn
Dù bạn tránh được nói chuyện với công chúng bên ngoài, nhưng bạn không thể tránh trước tập thể bộ phận của bạn, của công ty bạn. Trong buổi họp nội bộ, trong bữa cơm chia tay một nhân viên trong bộ phận của bạn về hưu… chắc chắn bạn phải phát biểu ý kiến.
Có tài ăn nói trước công chúng, bạn có điều kiện thuyết phục được người khác; có cơ hội thăng tiến và cơ hội lãnh đạo mọi người. Để tạo được kỹ năng này bạn nên tham gia những khóa huấn luyện nói ở các câu lạc bộ văn hóa; tổ chức các câu lạc bộ trong công ty để vừa học hỏi, vừa thực hành.
Có khả năng giao tiếp là bạn đã tạo cho mình một lợi thế rất lớn.
Chương 34: Stress
Những người quản lý mới thường bị căng thẳng, nhất là khi gặp những tình huống khó khăn. Vì chưa có kinh nghiệm nên bạn cảm thấy sự việc nào đó có thể gây căng thẳng chứ không phải bản thân sự việc đó.
Để vượt qua, bạn phải biến đổi nỗi sợ hãi thành niềm thích thú sự thách thức của những tình huống khó khăn. Đừng hốt hoảng mà hành động bốc đồng, hít sâu vào nhiều lần và thư giãn. Giảm nhệ tình huống thành hai hoặc ba vấn đề chính có thể xử lý được. Phân công cho các nhân viên có năng lực hoặc hỏi ý kiến những nhân viên có kinh nghiệm. Hãy cứ xem mình là một diễn viên đóng vai một nhà lãnh đạo khôn ngoan, bình tĩnh và quyết đoán. Đến lúc đó bạn không còn đóng kịch nữa vì bạn đã trở thành một người như vậy.
Chương 35: Người Toàn Diện
Sự nghiệp của bạn quan trọng thật nhưng nó không phải là toàn bộ cuộc đời của bạn. Phải là một con người toàn diện. Một người chỉ coi trọng công việc thì sẽ phát triển phiến diện và sẽ không thể là người quản lý giỏi.
Muốn làm quản lý giỏi phải quan tâm đến sinh hoạt cộng đồng, bạn sẽ biết về cộng đồng và nghề nghiệp của mình rõ hơn. Bạn củng cố kiến thức, có những tiếp xúc và tình bạn tốt, bạn trở nên hiểu biết rộng rãi, bạn càng có uy tín và khả năng lãnh đạo càng đóng vai trò lớn hơn.
Những cái diễn ra trên thế giới, trong xã hội cũng ảnh hưởng đến công ty của bạn, vì vậy bạn cần phải đọc nhiều hơn (báo, tạp chí, sách văn học, khoa học… ) để trở thành người hiểu biết và nắm được thời cuộc.
Cuốn sách “Cẩm nang cho người lần đầu làm quản lý” là một cuốn sách rất hay và bổ ích về kinh doanh và quản trị. Hy vọng qua bài tóm tắt này có thể giúp bạn hiểu rõ các nội dung giá trị nhất của cuốn sách. Cảm ơn bạn đã theo dõi bài viết.
