Cuốn sách “Bí Mật Phía Sau Điện Toán Đám Mây” không chỉ là một cuốn sách, mà còn là một cuộc hành trình sâu vào thế giới kỳ diệu của công nghệ đám mây trong thời đại hiện đại. Tác giả không chỉ phân tích các ưu điểm và rủi ro của việc sử dụng điện toán đám mây, mà còn tiết lộ những bí mật và chiến lược để tận dụng tối đa tiềm năng của nó. Với phong cách viết sắc sảo và lôi cuốn, cuốn sách này hứa hẹn sẽ mở ra một cánh cửa mới về thế giới công nghệ cho độc giả.

Thông tin về sách: 

Tên Nhà Cung Cấp: Alpha Books
Tác giả: Marc Benioff
NXB: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Năm XB: 16/03/2011
Số trang: 358
Hình thức: Bìa Mềm

Về tác giả:

Marc Benioff là một trong những người sáng lập và hiện đang giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị tại công ty Salesforce.com. Ông đã nhận được giải thưởng Nhà tiên phong trong lĩnh vực cải cách công nghệ từ Ernst & Young Entrepreneur vào năm 2000.

Tóm tắt sách “Bí mật phía sau điện toán đám mây”

Phần I – Hướng dẫn khởi nghiệp Làm thế nào để biến một ý tưởng đơn giản thành một doanh nghiệp mạnh mẽ

Bài học thứ 1: Để bản thân được nghỉ ngơi

Tôi đã làm phó chủ tịch cấp cao tại Oracle suốt mười năm và trở nên quá bận rộn với công việc. Tôi khao khát một cuộc sống cân bằng hơn, và do đó, tôi quyết định dành thời gian nghỉ ngơi. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong sự nghiệp của tôi: thời gian nghỉ ngơi, thư giãn, gặp gỡ và hấp thụ kiến thức từ người khác. Điều này đã giúp tôi nhận ra những thay đổi cần thiết cho cuộc sống của mình.

Bài học thứ 2: Mơ mộng lớn

Tôi đã nảy ra ý tưởng cung cấp phần mềm dành cho doanh nghiệp một cách mới mẻ, làm cho việc mua phần mềm trở nên đơn giản, thuận tiện và tự chủ hơn bằng cách sử dụng phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) thông qua điện toán đám mây. Người sử dụng truy cập dịch vụ qua internet và trả tiền hàng tháng. Mô hình này sẽ có ảnh hưởng lớn đến cả kinh tế và xã hội. Để thực hiện giấc mơ, tôi phải tin vào niềm đam mê của mình và sẵn sàng bảo vệ nó mọi lúc.

Bài học thứ 3: Tự tin vào bản thân

Tôi đã làm việc với Tom Siebel tại Oracle và nhận ra những hạn chế của sản phẩm tại đó. Tôi chia sẻ với Tom về ý tưởng về phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM SaaS) mà tôi đã nghĩ ra, trong đó khách hàng chỉ cần đăng ký và trả một khoản phí nhỏ hàng tháng. Tuy nhiên, Tom chỉ nhìn thấy tiềm năng rất nhỏ trong ý tưởng đó. Tôi nhận ra sức hấp dẫn lớn hơn nhiều trong ý tưởng đó và quyết định tự mình theo đuổi.

Bài học thứ 4: Tin tưởng vào những người ủng hộ ý tưởng của bạn và lắng nghe lời khuyên từ họ

Tôi đã quyết định xây dựng Salesforce.com nhưng chưa tiết lộ cho ai. Vào một ngày thu của năm 1998, tôi đi ăn trưa với Bobby, một người bạn từ Oracle, và tôi chia sẻ với anh ta ý tưởng về việc phát triển phần mềm CRM trực tuyến.

Bobby nói: “Tôi có ba nhân viên ở Left Coast Software, họ là những kỹ sư giỏi và có tầm nhìn xa, tôi sẽ giới thiệu họ cho bạn”.

Thật may mắn, đó là sự gặp gỡ may mắn, sau bữa trưa, số phận của tôi đã được quyết định.

Bài học thứ 5: Theo đuổi những người tài năng nhất

Tôi gặp Parker Harris, một người rất tự tin, ông ấy muốn làm một điều gì đó ý nghĩa hơn công việc hiện tại của mình. Tôi biết rằng khả năng mở rộng dịch vụ là điều hấp dẫn với bất kỳ nhà phát triển phần mềm lớn nào. Parker đã bị cuốn hút. Anh ta cần một đối tác để cùng đi tìm kiếm ánh sáng.

Bài học thứ 6: Bán ý tưởng của bạn cho những người hoài nghi và thấu hiểu để trả lời những người chỉ trích

Một sáng thứ bảy vào tháng 11 năm 1998, các nhà phát triển phần mềm của Left Coast Software đến thăm nhà tôi để thảo luận về việc phát triển Salesforce.com. Sau khi tôi giới thiệu ý tưởng một cách sơ bộ, Dave nói: “Đó là một ý tưởng lạ lùng, chỉ là phần mềm cho doanh nghiệp”, tôi đáp: “Không, hoàn toàn không phải như vậy. Nó sẽ làm thay đổi cả mô hình công nghệ phần mềm hiện nay”. Dave tiếp tục: “Tại sao họ sẽ tin? Tại sao họ sẽ mua?”. “Bởi vì mọi người đã chán ngấy với hệ thống hiện tại”, tôi trả lời.

Dave lý giải rằng anh ta đang thử thách để xem cách tôi thuyết phục và thừa nhận rằng tính cách quyết đoán của tôi là lý do tôi tồn tại và phát triển được.

Bài học thứ 7: Định rõ giá trị và văn hóa của công ty ngay từ đầu

Vào ngày 8/3/1999, Parker, Frank và Dave bắt đầu làm việc tại một căn hộ nhỏ gần nhà tôi. Phòng làm việc không có nhiều đồ đạc, chỉ có một cái bàn, vài cái ghế, và máy chủ được đặt trong phòng ngủ. Trên tường treo hai bức ảnh của Đạt Lai Lạt Ma và Albert Einstein, phòng có tầm nhìn ra vịnh San Francisco rất đẹp. Chúng tôi xây dựng một văn hóa đơn giản: làm những gì mình thích.

Bài học thứ 8: Tập trung vào những việc thực sự quan trọng

Mục tiêu của chúng tôi là phát triển nhanh chóng, đơn giản, chính xác và cực kỳ dễ sử dụng, giống như cách Amazon làm. Không đủ người, không đủ thời gian để thực hiện tất cả mọi việc. Vì vậy, chúng tôi tập trung vào 20% công việc có thể tạo ra 80% sự khác biệt.

Bài học thứ 9: Lắng nghe ý kiến của khách hàng tiềm năng

Chúng tôi mời bạn bè và đồng nghiệp đến thăm văn phòng và thử nghiệm sản phẩm, sau đó đánh giá. Một đồng nghiệp gợi ý rằng trang web nên được thiết kế để có ít lần nhấp chuột nhất có thể. Một người bạn khác chia sẻ về những điều họ không hài lòng với sản phẩm truyền thống. Các đoàn doanh nghiệp từ Mỹ, Nhật và Hàn Quốc đến tham quan. Nhờ sự phản hồi từ các khách hàng tiềm năng này, chúng tôi đã xây dựng một sản phẩm có khả năng trở thành giải pháp CRM toàn cầu, hướng tới đa số người sử dụng.

Bài học thứ 10: Phá vỡ những nguyên tắc cũ

Yêu cầu người dùng phản hồi để bạn có thể cải thiện sản phẩm không phù hợp trong lĩnh vực phần mềm. Đừng ngần ngại loại bỏ những quy tắc lỗi thời trong ngành công nghiệp của bạn. Sự sáng tạo khác biệt là điều cần thiết.

Bài học thứ 11: Có và lắng nghe một người tư vấn đáng tin cậy

Larry Ellison, sếp của tôi tại Oracle, đã ủng hộ và khuyến khích tôi xây dựng Salesforce.com. Ông cung cấp thời gian và cả nhân lực. Larry tin rằng Salesforce.com là một ý tưởng lớn và đã đầu tư hai triệu đô la ban đầu và tham gia vào ban quản trị. Larry đối với tôi không chỉ là một người sếp.

Bài học thứ 12: Tuyển dụng những “cầu thủ” giỏi nhất mà bạn biết được

Tôi rất biết ơn Larry đã giới thiệu cho tôi vài người tài năng từ Oracle. Chúng tôi bắt đầu mở rộng nhóm và nhanh chóng phòng làm việc trở nên chật hẹp. Chúng tôi đã phát triển thành một công ty thực sự với một đội ngũ tuyệt vời.

Bài học thứ 13: Sẵn lòng chấp nhận rủi ro

Đã đến lúc cắt đứt mối quan hệ với Oracle, tôi đã chấp nhận rủi ro, và đó là một bước ngoặt lớn. Tháng 7/1999, tôi chính thức làm việc toàn thời gian tại Salesforce.com. Chúng tôi chuyển đến một văn phòng mới ở Rincon Center. Lúc đó, Salesforce.com chỉ có 10 người. “Nó rộng quá”, Parker nói, và anh ta lo lắng. “Chúng ta sẽ lấp đầy nó khi anh nhận ra”, tôi nói. Parker không tin vào những gì tôi nói.

Bài học 14: Mơ to

Các công ty internet đang phát triển mạnh mẽ, với các thỏa thuận tài chính trở nên ngày càng nóng hơn, như Hotmail bán với giá 400 triệu đô la. Tuy nhiên, đối với tôi, tôi không bao giờ nghĩ đến việc bán Salesforce.com dù với số tiền lớn. Sau một năm, chúng tôi đã sử dụng hết không gian văn phòng vì số lượng nhân viên tăng gấp đôi. Vào tháng 11/2000, chúng tôi đã thuê một văn phòng tại phố One Market. Bước nhảy này đánh dấu một kỷ nguyên hoàn toàn mới cho chúng tôi.

Phần II – Hướng dẫn tiếp thị Cách loại bỏ tin đồn và xây dựng một bức tranh toàn cảnh

Bài học 15: Định vị bản thân

Khi Salesforce.com mới thành lập 6 tháng, Don Clark, một phóng viên của Wall Street Journal, đã viết: “Đây có thể là một cơ hội lịch sử trong lĩnh vực công nghệ cao”. Và tôi đã nói: “Đây sẽ là sự ra đời của một ngành công nghiệp mới”. Ngày hôm sau, sau khi mở trang web, chúng tôi đã có 500 khách hàng! Tại hội nghị CEO công nghệ hàng đầu thế giới, tôi tổ chức một bữa tiệc nhỏ ở Paris, có hơn 30 phóng viên đến từ các tờ báo lớn. Chúng tôi đã triển khai các hoạt động truyền thông đầy hấp dẫn. Họ hiểu rằng chúng tôi đang nói về một thứ không chỉ là CRM: “Đó là sự kết thúc của phần mềm”.

Bài học 16: Tổ chức sự kiện có mục đích

Chúng tôi tổ chức một sự kiện tại Nhà hát Regency, San Francisco, để giới thiệu một thị trường mới hoàn toàn – Saas, hoặc còn được gọi là điện toán đám mây, là sự đối lập với phương pháp truyền thống không hiệu quả trong việc phân phối phần mềm.

Kết thúc buổi tiệc, tôi đã tuyên bố một cách táo bạo: “Chúng tôi sẽ trở thành một công ty 100 triệu đô la trong vòng 3 năm”. Vài tháng sau, cơn sốt dot-com đã làm tan rã nhiều công ty. Nhưng tôi vẫn tin rằng sức mạnh của internet có thể thay đổi mọi thứ.

Bài học 17: Xây dựng hình ảnh cá nhân

Tại buổi tiệc, tôi mặc đồ quân đội, sẵn sàng chiến đấu chống lại ngành công nghiệp phần mềm hiện tại. Nhiều CEO hiểu rõ về việc tạo hình ảnh cá nhân và cẩn thận trong việc xây dựng câu chuyện về bản thân. Tuy nhiên, điều quan trọng là bạn phải chân thành và trung thực, không chỉ là việc sử dụng các chiêu trò.

Bài học 18: Sự khác biệt, sự độc đáo và sự đặc biệt

Chúng tôi đã thuê Bruce Campbell, một chuyên gia quảng cáo hàng đầu, ông đã đưa ra biểu tượng “KHÔNG PHẦN MỀM” (từ “không phần mềm” được đặt trong một vòng tròn đỏ với một dòng gạch chéo). Mỗi ngày, tôi đều mặc áo có biểu tượng đó và yêu cầu nhân viên cũng làm như vậy (mặc dù họ làm điều này một cách miễn cưỡng). Thú vị là tờ Times đã đăng quảng cáo của tôi lên trang nhất và các tờ báo khác cũng làm điều tương tự, khiến cho công chúng quan tâm đến Salesforce.com nhiều hơn. Chúng tôi đã chứng minh rằng việc tạo ra sự khác biệt là một chiến lược tiếp thị hiệu quả.

Bài học 19: Biến mọi nhân viên thành những nhà tiếp thị chủ chốt và đảm bảo mọi người hiểu thông điệp

Một lần có ai đó hỏi: “Vậy Salesforce.com của bạn làm gì chính xác?” Bốn người trong công ty đã trả lời mỗi người một cách khác nhau. Điều này tạo ra sự rối loạn. Vì thế, chúng tôi đã tổ chức các buổi đào tạo để đảm bảo mọi người đều hiểu rõ thông điệp của công ty và cách bảo vệ công ty trước các ý kiến trái chiều. Kết quả là tuyệt vời.

Bài học 20: Luôn đứng trên vai của những người khổng lồ

Chúng tôi luôn mong muốn trở thành người lãnh đạo trong lĩnh vực của mình. Vào ngày 22/2/2000, tổ chức gã khổng lồ Siebel User Group tổ chức một hội nghị. Chúng tôi đã thuê một số diễn viên để tập trung bên ngoài hội trường, họ giơ cao biển hiệu “KHÔNG PHẦN MỀM” và hét to: “Internet mới là tuyệt vời… phần mềm đã lỗi thời”. Một số phóng viên được thuê đã giả vờ phỏng vấn những người tham gia. Siebel đã gọi cảnh sát, nhưng chỉ để bảo vệ cuộc biểu tình. Sự chú ý đang tăng lên, và màn tiếp thị mạo hiểm này đã đạt được hiệu quả.

Bài học 21: Sử dụng nhiều phương tiện chiến lược

Chúng tôi thường áp dụng chiến lược “Gậy ông đập lưng ông”. Tại hội nghị Siebel ở San Diego, với khoảng 2000 người tham dự, chúng tôi đã tặng họ đậu phộng và cà phê sẵn, kèm theo lời trích dẫn “Hãy tỉnh dậy đi Siebel, Salesforce.com là một công ty đột phá…”. Không khí trở nên vui vẻ, thương hiệu cà phê của Salesforce.com đã xuất hiện tại hội nghị, thậm chí cả chủ tịch Siebel cũng nhận được một cốc cà phê từ chúng tôi. Chúng tôi chỉ là những con muỗi đậu trên lưng con voi khổng lồ Siebel, nhưng những chiêu trò kỳ quặc của chúng tôi đã khiến con voi phải nhảy múa.

Bài học 22: Cam kết trở thành người dẫn dắt thị trường

Chủ tịch Siebel từng nói trong một cuộc phỏng vấn: “Salesforce.com không thể tồn tại quá một năm”. Đừng bao giờ để đối thủ làm bạn tức giận. Chúng tôi đã loại bỏ mô hình phần mềm truyền thống và cam kết lâu dài với khách hàng. Mối quan hệ con người là vĩnh cửu, và kinh doanh là một cuộc chiến cạnh tranh lành mạnh. Báo chí bắt đầu chú ý đến cuộc chiến này, và điều đó đã tạo ra danh tiếng cho chúng tôi.

Bài học 23: Kể Chuyện cho Phóng Viên Nghe

Dù cuộc đối đầu giữa Salesforce.com và Siebel không quá căng thẳng, nhưng các phóng viên thường làm cho nó trở nên hấp dẫn, thú vị hơn. Báo chí chú ý đến chúng tôi vì một công ty nhỏ dám thách thức một đại gia. Điều đó khiến cho các phóng viên thích “rải rác” những câu chuyện có cả “quân ta, quân địch”, và người đọc luôn tò mò về những gì đã xảy ra.

Bài học 24: Xây Dựng Mối Quan Hệ tốt với Phóng Viên

Tôi rất thích gặp gỡ các nhà báo, và tôi luôn duy trì mối quan hệ thân thiện với họ thông qua các cuộc gặp riêng định kỳ. Mối quan hệ này làm nên sự tin cậy. Khi tôi chia sẻ tài liệu hoặc đưa ra ý kiến, họ dễ dàng hiểu và tiếp nhận hơn. Rõ ràng, việc thuyết phục một nhà báo viết một bài báo sẽ hiệu quả hơn việc đặt quảng cáo trên một tạp chí, và điều này luôn mang lại sức mạnh đáng kinh ngạc.

Bài học 25: Sử Dụng Phép Ẩn Dụ

Tôi thường sử dụng phép “ẩn dụ” khi trò chuyện với các nhà báo. Ngay từ đầu, tôi nói rằng “Salesforce.com là sự kết hợp giữa Amazon.com và hệ thống Siebel”, và sau đó là “Force.com giống như hệ thống windows internet”. Phép ẩn dụ là cách đơn giản nhất để giải thích về sản phẩm và truyền đạt thông điệp của công ty.

Bài học 26: Không Có “Con Bò Hiến Kế”

Khi George tham gia công ty, anh ta sử dụng Salesforce để xác định doanh số bán hàng và phát hiện ra có 14 doanh nghiệp vượt mặt chúng tôi. Điều này chỉ ra rằng chiến lược quảng cáo của chúng tôi vẫn chưa thu hút được khách hàng. Đã đến lúc chúng tôi phải thực hiện những thay đổi quyết liệt.

Phần III – Sách Hướng Dẫn Tổ Chức Sự Kiện Sử Dụng Sự Kiện để Xây Dựng Uy Tín và Vận Hành Doanh Nghiệp

Bài học 27: Cung Cấp Dữ Liệu cho Tiếp Thị Truyền Thông

Chúng tôi bắt đầu với chiến lược tăng cường giá trị dịch vụ thông qua hai kênh: báo chí và chứng thực từ người dùng chia sẻ kinh nghiệm của họ. Sự kiện đầu tiên có ít người tham dự hơn dự kiến. Nhưng điều quan trọng không phải là số lượng mà là sự đa dạng của các thành phần tham gia. Khách hàng sử dụng nền tảng mở sẵn lòng chia sẻ sự hào hứng của họ về dịch vụ, đây là cách tối ưu để lan truyền thông điệp như một virus.

Bài học 28: Xây Dựng “Nhóm Cổ Động Đường Phố” và Chứng Thực Sản Phẩm

Chúng tôi mời MC Hammer chia sẻ ý tưởng về “nhóm cổ động đường phố”. Chúng tôi tổ chức các “tour thành phố”, mỗi lần dừng lại ở một điểm quan trọng, tôi tương tác với khách hàng. Qua việc quan sát sự kiện, chúng tôi nhận thấy rằng, khách hàng không đến để gặp chúng tôi mà họ đến để gặp những người khác đang sử dụng dịch vụ. Họ tự nhiên gặp gỡ và trao đổi với nhau. Biến khách hàng thành một phần của sức mạnh tiếp thị của công ty là cách vô cùng hiệu quả.

Bài học 29: Tiếp Cận Trực Tiếp với Người Dùng

Công ty phần mềm truyền thống thường hướng đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng tôi lại chọn tiếp cận trực tiếp với người dùng, những người dám dùng sản phẩm của chúng tôi, khác biệt với các phần mềm truyền thống khác. Chúng tôi tôn vinh họ như những “người hùng”. Sớm, chúng tôi nhận ra trên một số trang web của một số công ty đang tuyển dụng những người có kỹ năng sử dụng Salesforce.com. Nhiều người nhấn mạnh việc “biết sử dụng Salesforce.com” như một kỹ năng đặc biệt. Bằng cách tiếp cận trực tiếp với người dùng, chúng tôi đã tạo ra một nền kinh tế – bao gồm cả nguồn cung và cầu giá trị.

Bài học 30: Sự Kiện cũng Là Thông Điệp

Địa điểm tổ chức sự kiện sẽ phản ánh những gì bạn muốn nói với khách hàng về thương hiệu của mình. Vì vậy, bạn nên tổ chức sự kiện tại những địa điểm trang trọng, như các khách sạn bốn sao sang trọng, hấp dẫn. Nếu bạn đang hướng đến sự đổi mới, sự kiện bạn tổ chức cần phản ánh tinh thần đó. Nếu bạn quảng bá tính bền vững và trách nhiệm, hãy đảm bảo rằng cả thanh socola mà bạn mời khách hàng cũng phản ánh giá trị đó.

Bài học 31: Giảm Chi Phí và Tăng Ảnh Hưởng

Bí quyết để tổ chức một sự kiện thành công là kết nối khách hàng hiện tại và tiềm năng, tạo ra các tình huống gặp gỡ gần gũi thông qua các buổi tiệc cocktail nhỏ. Phương pháp bán hàng hiệu quả nhất không phải là do đội ngũ bán hàng thực hiện mà là do những người đang trò chuyện về sản phẩm của bạn. Những thông tin được trao đổi sẽ có ảnh hưởng lớn và tăng uy tín của doanh nghiệp.

Bài học 32: Luôn Đứng ở Vị Thế Tiên Phong

Để duy trì vị thế, bạn cần xây dựng hình ảnh là người đầu tiên trong ngành mà bạn hoạt động. Tổ chức sự kiện là cách hiệu quả để truyền đạt thông điệp của công ty với khách hàng và truyền thông. Báo chí luôn cần tin tức mới, vì vậy bạn cần phải đưa ra thông tin liên tục. Tần suất và phạm vi thông tin về chúng tôi trên báo chí ngày càng tăng theo chu kỳ sự kiện, số lượng người truy cập trang web của chúng tôi cũng tăng theo. Quan trọng hơn là doanh thu của công ty cũng tăng lên.

Bài học 33: Sự Thật về Đối Thủ Cạnh Tranh

Tháng 10/2003, Siebel tuyên bố họ cũng đang xây dựng dịch vụ Siebel CRM theo yêu cầu. Điều này chứng tỏ rằng đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi cuối cùng cũng thừa nhận internet là một nền tảng lưu trữ tiếp theo, đó là chính xác những gì chúng tôi đang hướng đến. Sự xâm nhập của Siebel vào lĩnh vực này là một sự xác nhận cho mô hình chúng tôi đã xây dựng.

Bài học 34: Chuẩn Bị cho Mọi Tình Huống và Tạo Niềm Vui

Chúng tôi thay đổi các sự kiện city tours bằng việc tổ chức hội thảo, sự kiện này được gọi là Dreamforce 2004 diễn ra đầu tháng 11, đúng vào ngày bầu cử tổng thống Mỹ. Hội thảo diễn ra tại khách sạn Hilton ở San Francisco với gần 3000 người tham dự. Sau khi tôi tự giới thiệu, giám đốc marketing lên sân khấu nói thầm vào tai tôi và chuyển cho tôi một tờ giấy nhỏ. Tôi thông báo: “Tổng thống đang ở gần đây. Tổng thống nói rằng, ông ấy sẽ xuất hiện ngay bây giờ, nhưng tôi không tin”.

Rồi bỗng nhạc nền vang lên, biểu tượng chim đại bàng hiện lên trên màn hình và “tổng thống” Bush bước ra khỏi hậu trường. Tất nhiên, đó chỉ là một “tổng thống giả” nhưng lại rất giống, với vai diễn được thể hiện bởi Steve Bridges. Khi “ngài tổng thống” kết thúc phần trình diễn của mình, tôi quay lại sân khấu và phát biểu. Chúng tôi thích những khoảnh khắc vui vẻ như vậy.

Bài học 35: Đối Mặt với Những Tình Huống Bất Ngờ để Giữ Phong Độ

Có một số người luôn tin vào may mắn và định mệnh. Nhưng chắc chắn rằng chúng chỉ đến với những người dám nắm bắt. Lúc 4g30 sáng ngày khai mạc hội nghị Dreamforce 2005, tôi nhận được tin Oracle mua lại Siebel. Thật là kỳ lạ! Sau đó, chúng tôi được phát sóng trên đài CNBC trong bản tin thời sự, các phóng viên đưa tin có lợi cho chúng tôi, nói về hội nghị khách hàng của chúng tôi, và về sự kiện Siebel – Oracle đến mức tôi không thể tưởng tượng được. Bruce, phó chủ tịch Siebel nhận xét: “Nếu bạn đọc hết những gì trên báo, bạn sẽ nghĩ Salesforce.com đang lấy đi ‘bữa trưa’ của Siebel”.

Bài học 36: Chấp Nhận Cãi Nhau, Nhưng Đừng Quá Nhiều

Tại hội nghị Dreamforce 2006, một nhóm người biểu tình bên ngoài trung tâm hội nghị, không rõ họ phản đối điều gì hoặc họ chỉ làm theo chiêu mà chúng tôi thường thấy. Nhưng chúng tôi không bao giờ quên hay đánh giá thấp những bài học chúng tôi học được.

Phần IV – Cẩm nang bán hàng. Làm thế nào biến khách hàng thành nhân viên bán hàng

Bài học 37: Cho Đi

Ngay từ đầu, chiến lược bán hàng của Salesforce.com đã hoàn toàn trái ngược với những quy tắc thông thường. Dịch vụ của chúng tôi luôn sẵn sàng 24/7 trên web, khách hàng có thể ghé thăm, tìm hiểu và đăng ký sử dụng dịch vụ. Đó là một dạng dịch vụ tự làm, giá chỉ từ 50 USD/người dùng/tháng. Ban đầu, chúng tôi cung cấp dịch vụ miễn phí, giúp tăng cơ hội phản hồi có giá trị, chúng tôi biết rằng đó là “bí mật” để tạo ra một sản phẩm thành công.

Bài học 38: Có Những Khách Hàng Đầu Tiên Nhờ Đối Xử với Họ Như Đối Tác

Sự đóng góp của những đối tác đầu tiên thật sự quan trọng đối với sự phát triển của ứng dụng. Chúng tôi thường xuyên liên hệ với họ để trao đổi về kinh nghiệm của họ khi sử dụng dịch vụ. Chiến lược của chúng tôi đã thành công vì nhiều lý do. Thứ nhất, là dùng thử miễn phí, giúp khách hàng tiềm năng thực sự trải nghiệm dịch vụ và họ biết rằng nó hoạt động tốt. Thứ hai, dịch vụ có rủi ro rất nhỏ, vì họ trả tiền dịch vụ theo tháng và có thể hủy dịch vụ mà không gặp bất kỳ rắc rối nào. Thứ ba, đó là một sản phẩm tốt mà chỉ trả một khoản phí nhỏ, nên họ nhanh chóng yêu thích. Họ cần nó.

Bài học 39: Biến Trang Web của Bạn Thành Đại Diện Bán Hàng

Tháng 12/1999, một bài báo với tiêu đề: “Salesforce.com dẫn đầu trong cuộc cách mạng mới nhất về phần mềm” xuất hiện trên Wall Street Journal. Sau khi bài báo này xuất hiện, điện thoại của công ty đổ chuông không ngừng. Hơn 100 người truy cập trang web của chúng tôi để tìm thông tin. Đầu tư vào trang web của công ty để nó bán hàng là hiệu quả hơn bất kỳ chiến dịch tiếp thị trực tiếp nào. Điều quan trọng nhất là trang web phải dễ sử dụng và luôn cập nhật thông tin mới.

Bài học 40: Biến Mọi Khách Hàng thành Thành Viên Đội Kinh Doanh

Chúng ta có thể xây dựng một đội ngũ hỗ trợ khách hàng cho đội ngũ kinh doanh của công ty. Để làm được điều đó, đội bán hàng và tiếp thị cần phải làm việc một cách linh hoạt để tạo động lực cho người dùng. Chúng tôi cần phải đầu tư công sức để khách hàng cảm thấy thành công mỗi khi truy cập – nếu không, họ có thể rời bỏ. Chúng tôi tạo ra hệ thống hỗ trợ tiện lợi nhất để giúp đỡ khách hàng và làm cho họ hài lòng.

Bài học 41: Hiệu Quả của Bán Hàng qua Điện Thoại

Nhiệm vụ của đội bán hàng là giới thiệu sản phẩm trực tiếp trên mọi phương diện, cả trong và ngoài nước. Họ cần có kỹ năng giao tiếp, kỹ thuật bán hàng, và phải dành thời gian cũng như kiên nhẫn. Bằng danh thiếp hoặc thông qua mối quan hệ, họ gọi điện để gây sự tò mò cho khách hàng và thuyết phục họ thử sản phẩm trên web. Đây là một cách tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả hai bên.

Bài học 42: Đừng Hạ Thấp Sản Phẩm Đầu Tiên của Bạn bằng Phương Pháp Khuyến Mãi

Thường thì chương trình giảm giá trở thành một chiến lược phổ biến để nhanh chóng đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, giảm giá có thể mang lại nhiều rủi ro. Thay vào đó, hãy đề xuất các thỏa thuận đảm bảo chất lượng dịch vụ. Chiến dịch bán hàng của chúng tôi có mức giá hợp lý, duy trì mức giá thấp cho mọi người và không áp dụng giảm giá cho bất kỳ ai. Khi sản phẩm mới ra mắt, đừng làm giảm giá trị của nó từ đầu.

Bài học 43: Bán Hàng là Trò Chơi của Các Con Số

Chúng tôi nhận ra rằng, việc thuê nhiều nhân viên bán hàng hơn sẽ tăng doanh thu, không chỉ là động viên họ để tăng doanh số. Đừng “hà tiện” với bộ phận bán hàng, mà hãy tăng cường nhân sự, nhân sự và nhân sự!

Bài học 44: Phân Khúc Thị Trường

Rob Acker, một nhân vật quan trọng trong sự phát triển của công ty, cho rằng thị trường của các công ty nhỏ sẽ phát triển mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ mới, đó là cơ hội to lớn. Ông nói: “Chúng ta thường nghĩ rằng thị trường đó sẽ không mang lại gì, nhưng thực tế đó là một kho báu, chỉ cần biết cách khai thác”.

Bài học 45: Thay Đổi để Tồn Tại

Dịch vụ kinh doanh của chúng tôi phát triển nhờ các công ty dot-com. Từ tháng 10/2001, đột nhiên các nhà đầu tư mạo hiểm bắt đầu rút vốn khỏi các công ty dot-com. Cuộc khủng hoảng này ảnh hưởng đến kinh doanh của chúng tôi. Một số khách hàng thu hẹp phạm vi, tình hình tài chính của chúng tôi trở nên rất tồi tệ. Nguy cơ phá sản đang đe dọa.

Magdalena gợi ý chúng tôi thay đổi chiến lược: thu tiền trước từ khách hàng theo năm, và khách hàng sẽ được một chương trình khuyến mãi nào đó. Nhiều khách hàng đồng ý, nhưng cũng có một số khách hàng phản đối. Chúng tôi quyết định áp dụng cả hai phương thức, thu theo tháng và thu theo năm với chương trình khuyến mãi. Nhờ vậy, tình hình tài chính được cải thiện và chúng tôi tiếp tục phát triển.

Bài học 46: Hạt Giống Đã Gieo Xuống, Giờ Hãy Phát Triển Nó

Khi mới bắt đầu, chúng tôi chỉ thu được những khách hàng “nhỏ”, tiếp theo, mục tiêu của chúng tôi là chiếm được cả các doanh nghiệp lớn hơn nữa. Chúng tôi cần phải mở rộng trung tâm dịch vụ khách hàng. Nhân viên bán hàng cần phải tập trung vào “tại sao không?”, tức là tập trung vào các lý do làm cho hợp đồng không được ký kết. Luôn kết thúc hợp đồng trên bàn làm việc, tức là sẵn sàng ký kết ngay lập tức. Bạn phải sẵn sàng và đúng thời điểm khi khách hàng cần, chuẩn bị tài liệu đầy đủ, đàm phán công bằng, chia sẻ kinh nghiệm tốt nhất và tiến lên.

Bài học 47: Thử Nghiệm và Mở Rộng

Khi bắt đầu, bạn không thể kỳ vọng sự ủng hộ từ toàn bộ công ty, vì họ cũng muốn giảm thiểu rủi ro. Khi bạn đã thành công với vài phòng ban, bạn sẽ có nhiều cơ hội thuyết phục cả công ty mở rộng sử dụng.

Bài học 48: Từ Bỏ Những Chiến Lược Không Còn Hữu Dụng

Khi hệ thống phân phối của chúng tôi trở nên mạnh mẽ hơn, chúng tôi nhanh chóng nhận ra một số chiến lược trước đây không còn phù hợp nữa. Một trong những thay đổi mà chúng tôi thực hiện là giới thiệu một phiên bản dùng thử phức tạp hơn, là bằng chứng cho các công ty lớn thấy rằng chúng tôi có đủ giải pháp cho nhu cầu của họ.

Bài học 49: Củng Cố Sự Quan Tâm tới Khách Hàng Hiện Tại

Chúng tôi hiểu được việc người dùng có thành công khi đăng nhập hay không, liệu họ có thu thập được dữ liệu gì không, và từ đó, khách hàng quyết định ký hợp đồng hay không. Chính vì vậy, chúng tôi có đội ngũ CSM thường xuyên hỏi thăm, tìm hiểu và hỗ trợ họ miễn phí.

Bài học 50: Dịch Vụ Đính Kèm và Cải Tiến

Dịch vụ của chúng tôi được thiết kế dành cho các doanh nghiệp lớn nên phải đáp ứng các tiêu chuẩn cao hơn. Phiên bản mới này cung cấp nhiều cấp độ hỗ trợ và mở rộng các dịch vụ liên quan. Tôi thường xuyên nhận và trả lời email của khách hàng để giải quyết các vấn đề về dịch vụ và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ họ, giúp chúng tôi cải tiến. Làm hài lòng khách hàng là bài học mà tất cả các công ty đều cần học hỏi.

Bài học 51: Thành Công là Yếu Tố Quan Trọng Nhất trong Bán Hàng

Khách hàng tốt nhất của chúng tôi cũng là những người bán hàng giỏi nhất. Sau khi chúng tôi chứng minh được chất lượng dịch vụ của mình với Dell, họ đã giới thiệu chúng tôi cho hai đối tác lớn nhất của họ, và rồi họ cũng trở thành khách hàng của chúng tôi. Những khách hàng hài lòng với dịch vụ của bạn chính là nguồn lực quan trọng nhất trong đội ngũ bán hàng của bạn.

Phần V – Cẩm Nang Công Nghệ Làm sao để phát triển sản phẩm ngày càng được khách hàng yêu thích

Bài học 52: Dũng Cảm Theo Đuổi Con Đường Mới, Trước Khi Nó Trở Thành Lối Mòn

Chúng tôi mong muốn tạo ra một dịch vụ mà khách hàng yêu thích. Để thiết kế một hệ thống không giới hạn, chúng tôi phải có cách suy nghĩ khác biệt về thiết kế phần mềm, xây dựng trên nền tảng internet. Mô hình Saas của chúng tôi cho phép người dùng hoàn toàn kiểm soát dữ liệu độc quyền của họ, nhưng dữ liệu đó được lưu trữ trên máy chủ của chúng tôi. Tất cả các doanh nghiệp cuối cùng cũng sẽ chuyển sang sử dụng internet thay vì cài đặt phần mềm trên máy tính cá nhân của họ.

Bài học 53: Đầu Tư Dài Hạn Theo Nguyên Tắc Thiết Lập Nền Tảng Vững Chắc

Chúng tôi phát triển nguyên tắc: “Đó là một sản phẩm có tốc độ nhanh, đơn giản và chính xác ngay từ lần đầu sử dụng”. Chúng tôi tối giản hóa tất cả các lệnh. Cấu trúc này cũng giúp việc sửa chữa các lỗi trở nên dễ dàng hơn. Áp lực ở đây là phải giới thiệu sản phẩm dùng thử và tìm ra giải pháp. Tuy nhiên, sản phẩm dùng thử cần phải tạo ra nền tảng cho một sản phẩm hoàn chỉnh. Nếu gặp vấn đề khi ra mắt, chúng tôi cũng cần có khả năng chịu đựng.