Tóm tắt sách “Mở rộng từ giá trị cốt lõi”

Giới thiệu cuốn sách

Cuốn sách này âm thầm trở thành một nguồn cảm hứng và tri thức không thể thiếu cho những ai muốn đào sâu vào bản chất của kinh doanh và lãnh đạo. Đó không chỉ là một tập hợp các chiến lược hay những phương pháp áp dụng ngay lập tức, mà còn là một lời kêu gọi đánh thức sự sáng tạo và lòng dũng cảm trong mỗi người. Điều quan trọng hơn cả, nó thúc đẩy ta đi vào con đường của sự đổi mới và không ngừng khám phá giá trị mới, mở ra những cơ hội không ngờ trong thế giới kinh doanh không ngừng biến đổi.

Thông tin về sách: 

• Nguyên tác: Beyond the Core
• Tác giả: Chris Zook
• Bản dịch: Mở rộng từ giá trị cốt lõi
• Người dịch: Bích Trâm – Phi Lê Ly
• Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội 2013
• Sách gồm: 286 trang

Về tác giả

Anh là một trong những nhà tư duy chiến lược đương đại, được xếp vào top 50 do Time của London bình chọn.

Anh cũng là Giám đốc điều hành của các hội nghị của tạp chí Forbes, cũng như tham gia vào các hội nghị của Business-week.

Ngoài ra, anh cũng là một diễn giả nổi tiếng, tham gia vào các diễn đàn kinh tế thế giới.

Tóm tắt sách “Mở rộng từ giá trị cốt lõi”

“Khám phá giá trị cốt lõi” là những phản ứng, những bài học đáng giá dành cho mọi doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức và quyết định khó khăn trước sự mong muốn của họ về sự phát triển và lợi nhuận.

1 – Khó khăn trong việc tăng trưởng

Các hành động mạo hiểm như “kinh doanh ra khỏi lĩnh vực chính” khi Enron mở rộng kinh doanh ra ngoài lĩnh vực chính, đầu tư vào nhiều ngành khác xa so với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ. Bốn năm sau đó, họ gặp phải vụ phá sản lớn tại Hoa Kỳ.

Kmart mở rộng kinh doanh theo hướng sai, những sai lầm này làm suy giảm sức mạnh của Kmart; trong khi Walmart triển khai mở rộng một cách có phương pháp và trở thành công ty lớn nhất trong Fortune 500.

Khi một chiến lược tăng trưởng vượt ra khỏi phạm vi; đẩy một công ty vào tình trạng phân tán tài nguyên mỏng manh, không tập trung bảo vệ hoạt động kinh doanh cốt lõi, hoặc chuyển hướng vào các ngành mà công ty không có kinh nghiệm quản lý, có nguy cơ gây ra rủi ro lớn.

Tìm kiếm một nguồn tăng trưởng ổn định là mối quan tâm của các CEO, bởi khi tăng trưởng kinh doanh bị chậm lại, điều này dẫn đến sự suy giảm của các nguồn lực tích cực, gây hậu quả tiêu cực cho tổ chức đó. Vậy, làm thế nào để mở rộng thành công? Tùy thuộc vào từng trường hợp, mỗi lựa chọn đều mang lại một giá trị riêng: Chuyển đổi từ kinh doanh sản phẩm đặc trưng sang phát triển dịch vụ. Tiếp cận nhóm khách hàng mới và tạo ra thị trường mới dựa trên các yếu điểm kinh doanh cốt lõi. Tận dụng tài sản hiện có để phát triển một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới. Mở rộng ra các khu vực địa lý mới. Mở rộng dòng sản phẩm mới cho một mạng lưới phân phối.

ST là một doanh nghiệp quy mô nhỏ, thua lỗ trong suốt 10 năm, khi Pistorio tiếp quản vị trí lãnh đạo, ông thực hiện: “Tôi thiết lập các mô hình nhỏ, tập trung vào một số nguồn lực mạnh để xây dựng xung quanh sản phẩm có ưu thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng tiềm năng để hợp tác lâu dài. Cách duy nhất để quản lý khách hàng là gặp gỡ và hiểu họ, chia sẻ nhận xét của họ về bạn. Nếu chúng ta lắng nghe và hành động, họ “thưởng” chúng ta bằng tỷ lệ tăng trưởng”.

Những doanh nghiệp dẫn đầu thường là những doanh nghiệp sợ thất bại nhất. Họ phải đối mặt với nguy cơ mất trọng tâm kinh doanh đáng giá khi lao vào đầu tư vào các hướng kinh doanh mới.

Một tình huống khác khiến các nhà lãnh đạo muốn mở rộng sang lĩnh vực mới là khi công ty của họ đang trong tình trạng hỗn loạn.

Trong những tình huống nêu trên, áp lực từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đều rõ ràng, đẩy công ty vào tình thế buộc phải mở rộng ra ngoài trọng tâm kinh doanh của mình.

Các loại mở rộng và đặc điểm khác nhau của chúng:

• Mở rộng phát triển sản phẩm: ra mắt sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới đến khách hàng hiện có.
• Mở rộng địa lý: di chuyển đến vị trí mới, thường thì các công ty có khuynh hướng coi thường vì khả năng thành công thấp.
• Mở rộng chuỗi giá trị: dịch chuyển lên hoặc xuống chuỗi giá trị và thâm nhập vào một tập hợp các hoạt động kinh doanh mới (mua một công ty và sau đó bán ra khi thấy không phù hợp, hoặc tham gia vào thị trường bán lẻ và sau đó rút lui).
• Mở rộng các kênh kinh doanh: Dell từ bỏ việc bán lẻ gián tiếp, xây dựng các kho hàng để cung cấp sản phẩm cho Wal-mart.
• Mở rộng khách hàng: điều chỉnh sản phẩm hiện có, tăng cường công nghệ để tiếp cận đối tượng khách hàng mới.
• Mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh mới: thành lập một doanh nghiệp mới. Khi phát triển, cần phải chú ý sao cho hoạt động kinh doanh cốt lõi và lĩnh vực kinh doanh mở rộng bổ trợ cho nhau, thay vì cản trở nhau, tạo cơ hội thành công và giảm nguy cơ thất bại.

2 – Mô hình lý tưởng Nguyên tắc đầu tiên để mở rộng kinh doanh là sự nhất quán.

Sự nhất quán là yếu tố quyết định trong chiến thắng. Trong trường hợp mở rộng kinh doanh, sự nhất quán này lại không dễ dàng đạt được. Nó đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và tập trung tuyệt đối vào từng chi tiết.

Olam đã tăng trưởng nhờ vào sự nhất quán ở các thị trường đang phát triển kém: là một công ty chuyên cung cấp nguyên liệu nông nghiệp, Olam quản lý chuỗi cung ứng này bao gồm việc tìm kiếm nguồn cung, chế biến nguyên liệu, vận chuyển sản phẩm, giao dịch, quảng cáo, phân phối và quản lý rủi ro… Các sản phẩm của Olam được sản xuất tại các quốc gia đang phát triển, bao gồm cà phê, ca cao từ các nước Tây Phi, Ấn Độ; hạt điều từ Ấn Độ, Việt Nam, Brazil… Sau đó, các sản phẩm được bán tại các quốc gia phát triển với 10 mặt hàng khác nhau. Họ dựa trên 3 yếu tố: trọng tâm kinh doanh ổn định, tạo ra lợi ích kinh tế và ưu thế cạnh tranh, nghiên cứu kỹ lưỡng về thái độ của khách hàng.

Nike và Reebok: cả hai công ty đều có trọng tâm kinh doanh là giày thể thao. Ban đầu, khả năng tài chính và doanh thu của cả hai công ty gần như ngang nhau.

Nike đã xây dựng một chiến lược rõ ràng trước cổ đông với phương pháp mở rộng đồng nhất, thêm nhiều sản phẩm thể thao khác nhau từ bóng chày, bóng đá, bóng chuyền, leo núi, bóng bầu dục và thậm chí là golf. Nike đã thành công trong việc áp dụng công thức mở rộng và luôn tập trung vào trọng tâm, vì vậy họ đã chiếm lĩnh thị trường từ 22% vào năm 1990 lên 38% vào năm 2002.

Reebok lại có một hướng đi không rõ ràng đối với nhân viên công ty. Reebok đầu tư vào nhiều hướng không liên quan đến hoạt động cốt lõi, như mua lại công ty sản xuất tàu thủy Boston Whaber; kinh doanh các thương hiệu thời trang như Ralph Lauren và Polo Footwear… và đã trở thành cơn ác mộng của công ty vào năm 1997.

Câu chuyện của Nike và Olam là minh chứng cho những phương pháp khác nhau trong việc nghiên cứu về một nhóm khách hàng cụ thể. Mỗi khi đầu tư thời gian và nguồn lực của mình để tiếp cận khách hàng, họ tìm thấy những cơ hội mới, có thể là cơ hội củng cố trọng tâm, hoặc mở rộng theo một cách hợp lý.

Một trong những cách hiệu quả nhất để xác định hướng phát triển và cơ hội là hiểu rõ chi phí và lợi nhuận kinh tế của khách hàng cốt lõi. Đôi khi, công ty thậm chí còn hiểu rõ hơn về năng lực tài chính của khách hàng hơn cả chính khách hàng đó. Một cách để nhận biết cơ hội là tìm hiểu vòng đời của sản phẩm được mua.

Michael Dell tin rằng việc phân loại khách hàng hợp lý là quan trọng nhất để xác định phạm vi khách hàng mới để tiếp cận và tập trung phục vụ họ tốt hơn. Procter & Gamble đã thể hiện việc hiểu rõ tâm lý của khách hàng đóng một vai trò quan trọng: từ thương hiệu Tide đã có chỗ đứng vững chắc, công ty đã phát triển sản phẩm nước giặt Liquid Tide và xà phòng giặt chứa chất tẩy Tide Bleach trong suốt 60 năm mà họ không ngừng cải tiến và phát triển thương hiệu Tide để làm hài lòng các bà nội trợ. Điều này chứng tỏ, sự nhất quán là một phần thực tế của “năng lực cốt lõi” của công ty. Ví dụ, điều mạnh mẽ của Honda là động cơ và họ đã thành công trong việc sản xuất cả ô tô và xe máy. Hoặc sức mạnh của Sony là khả năng thiết kế và thu nhỏ các sản phẩm điện tử và họ đã thành công trong lĩnh vực sản phẩm điện tử.

Ngoài các bài học trên, các nhà lãnh đạo luôn tự hỏi: Liệu chúng ta đã có một công thức mở rộng đồng nhất chưa? Chiến lược phát triển ở môi trường bên ngoài như thế nào? Đối thủ của chúng ta có công thức đó không? Họ tìm kiếm cơ hội phát triển ở đâu? Chúng ta có đang đi quá xa không? Chúng ta đã hiểu được gì về khách hàng? Nếu hướng này hiệu quả, chúng ta cần làm gì vào tương lai?

3 – Xem xét các bước phát triển Đồng bộ hóa mong muốn và thực tế

Vodafone, một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện thoại di động, tập trung vào lựa chọn lĩnh vực mà họ muốn tiếp cận.

Trước hết, họ quyết định chỉ cung cấp dịch vụ mà không mở rộng sản xuất thiết bị, và do đó, họ đã bán thương hiệu thiết bị của mình cho Ericsson.

Quyết định sau đó của công ty là trở thành nhà cung cấp mạng không dây thuần túy và dừng phát triển mạng có dây.

Họ mở rộng địa lý hoạt động của mình toàn cầu để phù hợp với người dùng điện thoại di động.

Vodafone chấp nhận rủi ro và mở cửa hàng bán lẻ, vì họ hiểu rõ rằng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về cách họ sử dụng, chi tiêu, mong muốn và nhu cầu.

Quy trình lựa chọn tập trung vào 3 khía cạnh chính:

• Kiểm soát kinh tế và thị trường của lĩnh vực mới mở rộng.
• Tiềm năng lợi nhuận lớn.
• Mối quan hệ rõ ràng với trọng tâm kinh doanh.

Vodafone rất nghiêm túc trong việc đặt ra tiêu chuẩn lựa chọn và dựa vào nhiều nguồn thông tin. Mọi quyết định không hoàn hảo, đặc biệt đối với những quyết định có liên quan đến cảm xúc hoặc lòng tự trọng.

Ba yếu tố quyết định sự thành công của một dự án phát triển

Yếu tố đầu tiên: Một trọng tâm kinh doanh mạnh mẽ

Mối liên hệ chặt chẽ giữa lĩnh vực mở rộng và trọng tâm kinh doanh là yếu tố quyết định và có ảnh hưởng lớn nhất đến khả năng tạo giá trị của một công ty khi họ muốn mở rộng ra khỏi phạm vi hiện tại của mình.

Mekesson đã thực hiện một dự án phát triển không liên quan đến trọng tâm khi cố gắng cạnh tranh với Cardinal Health, dẫn đến sự tổn thất lớn. Họ đã phải trả giá cho việc tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ cạnh tranh phát triển mạnh mẽ hơn.

Vậy làm thế nào để đánh giá khoảng cách với trọng tâm kinh doanh? Cần phải xác định xem lĩnh vực mở rộng có những điểm chung hoặc tương đồng nào với trọng tâm kinh doanh về khía cạnh khách hàng, đối thủ, cấu trúc chi phí, kênh phân phối, và các thế mạnh riêng (các thế mạnh này có thể sử dụng được trong lĩnh vực mới không?). Nếu lĩnh vực mới ít khác biệt so với trọng tâm kinh doanh, thì càng tốt, nhưng nếu khác biệt càng lớn, thì càng nguy hiểm.

Yếu tố thứ hai: Hướng các dự án mở rộng vào các lĩnh vực có lợi nhuận cao nhất

Đánh giá một nhóm lợi nhuận bao gồm việc xem xét quy mô của ngành kinh doanh, lợi nhuận hiện tại và tiềm năng trong tương lai, và tiềm năng lợi nhuận của các công ty hàng đầu để đối phó với chi phí vốn. Đôi khi, một mô hình cạnh tranh mới có thể tạo ra các nhóm lợi nhuận mới.

Sơ đồ nhóm lợi nhuận bao gồm: Nhóm lợi nhuận tạo ra trực tiếp từ các bước mở rộng. Tác động của các bước mở rộng lên khả năng sinh lời của trọng tâm kinh doanh. Tác động của trọng tâm kinh doanh lên lĩnh vực mở rộng. Vai trò của các bước mở rộng trong việc tạo ra cơ hội phát triển mới, nhóm lợi nhuận của khách hàng, nhà cung cấp, và sản phẩm liên quan.

Yếu tố thứ ba: Khẳng định vị thế kinh tế dẫn đầu

Một quyết định đầu tư mở rộng kinh doanh đòi hỏi một cái nhìn rõ ràng về khả năng tái đầu tư và các chi phí tiềm ẩn trong tương lai. Nếu một công ty không có tiềm năng kinh tế như các công ty hàng đầu, có nguy cơ cao rằng họ đã đầu tư quá mức. Những người đối mặt với áp lực cao thường mất niềm tin, vì vậy hãy tránh xa những số liệu mâu thuẫn.

Mặt trái của việc mở rộng một lĩnh vực

Đôi khi, một hướng mở rộng mới có thể bị kiểm soát bởi các mối đe dọa từ đối thủ. Kodak là một ví dụ điển hình: họ chiếm lĩnh thị trường phim ảnh, rửa ảnh, và máy ảnh, chiếm tới 80% thị phần vào năm 1984. Khi Fuji giảm giá sản phẩm và tài trợ cho Olympics khi họ xâm nhập thị trường Mỹ, Kodak phải thay đổi giá cả để cạnh tranh. Khi máy ảnh kỹ thuật số được Sony giới thiệu vào năm 1997, Kodak buộc phải cải thiện công nghệ kỹ thuật số của mình. Sau đó là các sản phẩm từ Wal-mart, Ofoto, và máy in ảnh của HP… Cạnh tranh đã mang lại nhiều cơ hội cho Kodak để phát triển thị trường, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức, khi mà nguy cơ rình rập từ mọi phía.

Những cạm bẫy phổ biến khi đánh giá một lĩnh vực mở rộng

Ba khía cạnh tấn công, phòng bị và mối đe dọa khi đầu tư có thể dẫn đến nhiều cạm bẩy. Doanh nghiệp cần thiết lập một quy trình quyết định nghiêm túc để tránh những cạm bẩy này, bằng cách không nhầm lẫn giữa khái niệm thị trường và nhóm lợi nhuận; hiểu rõ cách đối thủ kiểm soát nhóm lợi nhuận; tránh những hiểu lầm về sự dẫn đầu. Khi đối thủ mở rộng vào lĩnh vực mới, công ty của bạn sẽ cảm thấy áp lực để theo kịp. Bắt chước hành động của đối thủ có thể dẫn đến sai lầm và chi phí không cần thiết.

4 – Sắp xếp các động thái phát triển mở rộng

Tăng cường giá trị cốt lõi hoặc đầu tư mở rộng

Tình trạng của giá trị cốt lõi kinh doanh trong một doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong mọi tình huống liên quan đến các động thái phát triển mở rộng gần đây. Cơ hội phát triển hấp dẫn nhất có thể trở nên không còn hấp dẫn, thậm chí là không khả thi, khi liên quan đến giá trị cốt lõi không đúng hoặc thời điểm không phù hợp. Tuy nhiên, một động thái mở rộng thông thường trở nên tích cực khi kết hợp với một giá trị cốt lõi mạnh mẽ, cùng với việc đầu tư nguồn lực sẽ đóng vai trò như một yếu tố thúc đẩy sự phát triển mới của doanh nghiệp.

Các hoạt động kinh doanh cốt lõi rất đa dạng, ba thước đo chính về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là: Vị thế cạnh tranh (người theo sau thị trường, vị trí trung bình, người dẫn đầu thị trường); sự biến động của thị trường (phát triển chậm, phát triển ổn định, phát triển nhanh); và khả năng tài chính (thiếu hiệu quả, đủ tiềm năng).

Các công ty theo sau thị trường có thể có sức mạnh cốt lõi yếu hoặc không còn giá trị cốt lõi khả thi trong khi vẫn giữ lợi thế cạnh tranh. Hoặc chúng đang trải qua sự suy tàn khi vẫn tiến bộ, nhưng các giá trị cốt lõi đã mất.

Vậy làm sao để tái xác định vị trí giúp công ty thoát khỏi vị trí theo sau? Tình huống đầu tiên là công ty “theo sau” bất ngờ tạo ra một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh đặc biệt có giá trị tương đương với công ty “dẫn đầu”. Tình huống thứ hai, công ty “theo sau” phát triển một chiến lược thành công trực tiếp, nhắm vào một công ty “theo sau” khác, củng cố, sáp nhập hoặc mua lại công ty này. Một cách khác là, công ty “theo sau” tái xác định và xây dựng trên một phân khúc khách hàng hẹp hơn. Nhờ đó lòng trung thành của khách hàng được xây dựng thông qua một chiến lược phù hợp nhất, nghĩa là thu nhỏ để phát triển. Một cách khác nữa, là để tăng lợi nhuận, hãy cải tạo một cách ấn tượng một dòng sản phẩm cốt lõi đã mất lợi thế của mình.

Cốt lõi tan chảy đầy lo ngại

Thách thức trong việc quản lý một doanh nghiệp mà toàn bộ thị trường sản phẩm cốt lõi bị xói mòn, như công ty sản xuất vải sợi tổng hợp khi người tiêu dùng quay lại sử dụng sợi cotton; nhà sản xuất nhựa vinyl để sử dụng trong đĩa hát…

Tình trạng tan chảy giá trị cốt lõi có thể là một dấu hiệu cho thời điểm nên hợp tác với một công ty khác hoặc có thể giả định trạng thái mới trong một công ty đa cốt lõi. Đôi khi có thể biến đổi cơ sở hạ tầng, tận dụng thương hiệu sẵn có, đầu tư vào sản phẩm chính để chuyển sang kinh doanh dịch vụ.

Để đạt được tiềm năng lớn nhất trong cốt lõi đôi khi cần đến một cú sốc lớn đối với hệ thống nội bộ thay vì can thiệp từ bên ngoài (cải cách tiền lương, đánh giá, đào tạo, ưu đãi cho nhân viên trước khi phát triển ngoài ngành).

Đánh giá các tiềm năng của hoạt động kinh doanh cốt lõi

Làm thế nào để biết công ty bạn có đang sở hữu đầy đủ tiềm năng kinh doanh cốt lõi? Mặc dù có thể bạn không biết chắc chắn, nhưng cũng có một số dấu hiệu rõ ràng như: thiếu sự nhất quán, không xác định rõ cốt lõi, sự suy giảm thị phần khách hàng cốt lõi, nỗ lực mở rộng ngoài cốt lõi gần đây đáng thất vọng, tăng độ phức tạp của sản phẩm và quy trình, biến đổi và không thể lý giải được sự khác biệt về hiệu suất giữa các đơn vị; chưa từng xem xét lại các phân khúc khách hàng.

Phụ cận hay cốt lõi?

Việc chuyển sang các vùng phụ cận gần như không bao giờ là giải pháp cho một doanh nghiệp có cốt lõi yếu và ở vị trí theo sau trong cuộc cạnh tranh; con đường khả thi là thu hẹp để phát triển.

Việc chuyển sang các vùng phụ cận rất quan trọng đối với các doanh nghiệp có giá trị cốt lõi đang tan chảy.

Các doanh nghiệp có cốt lõi mạnh nhưng hoạt động trì trệ cần tập trung toàn lực để đạt được tiềm năng cốt lõi.

Các doanh nghiệp có cốt lõi mạnh mẽ, thống trị một phân khúc thị trường có thể bước vào giai đoạn dịch chuyển sang vùng phụ cận sẽ định hình tương lai.

Vậy nên, ta cần tự hỏi, liệu ta đã xác định ranh giới cốt lõi chính xác chưa? Hiểu được lợi thế cạnh tranh của từng lĩnh vực chưa? Điều phù hợp với từng lĩnh vực là gì?

5 – Thực hiện các bước mở rộng sang thị trường phụ cận

Thực hiện các bước mở rộng sang thị trường phụ cận là một phần quan trọng trong việc quản lý các vấn đề quan trọng nhất của tổ chức, ảnh hưởng đến thành công hay thất bại.

Các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi mạnh mẽ thường có sức hấp dẫn đủ lớn để giữ chân những người tài năng nhất. Tuy nhiên, sức hấp dẫn này cũng có thể ngăn cản sự sáng tạo đối với các cơ hội mới. Phản ứng ngược lại có thể tạo ra áp lực mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh phụ cận, đồng thời làm suy yếu hoạt động kinh doanh cốt lõi. Những xu hướng này cần được quản lý một cách cẩn thận nếu muốn đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận ổn định.

Andy Taylor, CEO của Enterprise, nhấn mạnh: “Chúng tôi đã dành nhiều thời gian nghiên cứu để tổ chức công ty sao cho các lĩnh vực kinh doanh phụ cận được liên kết chặt chẽ và dưới sự điều khiển của các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi”. Ba khía cạnh quan trọng của việc quản lý này là:

• Khía cạnh Phân loại Kinh tế: Đây là việc hiểu rõ phạm vi của sự phát triển mới và sự tương đồng với khách hàng, cơ sở hạ tầng, chi phí sản xuất chung và thiết kế tổ chức của các lĩnh vực kinh doanh mới, giúp đảm bảo quản lý hiệu quả các khía cạnh khác nhau cả trong giai đoạn khởi đầu và giai đoạn phát triển.
• Khía cạnh Quyết định: Đây là việc thực hiện các quyết định quan trọng liên quan đến giá cả, sản phẩm mới, các khoản chi chủ yếu và xác định vị trí và khách hàng. Các quyết định này thể hiện sự kết hợp giữa yếu tố cốt lõi và yếu tố phụ cận, như lựa chọn kênh phân phối và mở rộng vào khu vực địa lý mới, tạo điểm nối cho thị trường.
• Khía cạnh Văn hóa và Nhân sự: Văn hóa cốt lõi, thậm chí hệ thống quản lý nhân sự, không phải lúc nào cũng phù hợp để mở rộng. Có những phương pháp tiếp cận kinh tế, quyết định chồng chéo và phù hợp văn hóa có thể giúp tạo ra các lựa chọn linh hoạt cho tổ chức trong việc mở rộng sang thị trường phụ cận.

Một số doanh nghiệp đã áp dụng cách tiếp cận kết hợp, bao gồm việc xây dựng cấu trúc tự điều chỉnh ở cấp cao để quản lý lĩnh vực kinh doanh phụ cận và áp dụng mô hình quản lý sản phẩm đơn giản để tập trung vào việc tương tác trực tiếp với khách hàng.

Đối với một số tổ chức, việc hòa nhập lĩnh vực kinh doanh phụ cận vào hoạt động kinh doanh cốt lõi là điều cần thiết nhất để đạt được mức độ linh hoạt cao nhất và tận dụng tối đa tiềm năng thị trường mới.

6 – Sự chuyển động thông qua mở rộng thị trường kinh doanh phụ cận

Sự chuyển động thông qua việc mở rộng thị trường kinh doanh phụ cận và tái xác định hoạt động kinh doanh cốt lõi là một phần không thể thiếu.

Tất cả các công ty từng thịnh vượng đều phải đối mặt với khả năng thích ứng nhanh chóng với sự biến đổi của điều kiện thị trường. Điều này quan trọng hơn bao giờ hết, bởi vì thế giới kinh doanh ngày nay đầy rẫy sự biến động.

Do đó, những doanh nghiệp xuất sắc nhất luôn cố gắng học cách thích nghi với những thay đổi, không chỉ để không bị tụt lại mà còn để tạo ra giá trị kéo dài. Một trong những cách để đạt được điều này là tái xác định lại yếu tố kinh doanh cốt lõi. Nhưng làm thế nào để thực hiện điều này?

Lý do khiến các công ty gặp khó khăn và có thể sụp đổ là do họ không thể thích ứng với sự cạnh tranh cũng như không thể tái xác định lại lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình.

Các công ty với lịch sử dài và thành công như American Express, Tetra Park, Li & Fung, Lloyds Bank, UPS, Enterprise Rent-A-car, Tesco… đã thể hiện rõ sự chuyển biến và tạo ra sự bền vững trong tăng trưởng lợi nhuận bằng cách thúc đẩy yếu tố kinh doanh cốt lõi và mở rộng thị trường vượt qua lĩnh vực kinh doanh cốt lõi một cách phù hợp nhất.

Chúng tôi đã nghiên cứu và xác định 4 yếu tố quan trọng cho việc mở rộng kinh doanh phụ cận:

• Sự mạnh mẽ của lĩnh vực kinh doanh cốt lõi làm nền tảng cho việc mở rộng sang các lĩnh vực phụ cận.
• Việc chuyển đổi sang lĩnh vực phụ cận phải đáp ứng được các tiêu chí: liên kết chặt chẽ với lĩnh vực cốt lõi, tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định và có tiềm năng thống lĩnh kinh tế.
• Sử dụng các phương pháp như lĩnh vực kề hoặc nhượng quyền thương mại để tái lập lại hoạt động kinh doanh.
• Thiết lập các phương pháp tổ chức linh hoạt và có khả năng mở rộng để quản lý các lĩnh vực phụ cận.

Những tiêu chí trên có vẻ dễ nhận thấy, nhưng vẫn có rất nhiều công ty đang gặp khó khăn khi áp dụng chúng. Những công ty thành công thường rất cẩn trọng trong việc chọn lựa ý tưởng mới, chỉ sau khi đã xây dựng được nền tảng cốt lõi và đảm bảo sự chuyển biến liên tục. Họ đặt ra các tiêu chí mà các dự án phải đạt được, như tăng trưởng lợi nhuận sau 2 năm và tự nguyện rút khỏi thị trường phụ cận nếu không đạt được mức lợi nhuận mong muốn.

Một chân lý không bao giờ thay đổi: tập trung mang lại sức mạnh. Sự căng thẳng giữa tập trung và tăng trưởng mãi mãi là một thách thức trong các quyết định của doanh nghiệp.

Andrew Carnegie, một doanh nhân thành công nhất đã từng khuyên: “Người ta thường khuyên bạn rằng đừng đặt trứng của bạn vào cùng một giỏ. Đó là một lời khuyên sai lầm. Tôi khuyên bạn: hãy đặt hết số trứng bạn có vào một giỏ và canh chừng chiếc giỏ đó cẩn thận. Đầu tư và làm tốt trong một lĩnh vực dễ hơn là đầu tư vào nhiều lĩnh vực, và hầu hết các dự án đều thất bại”.

“Vượt khỏi cốt lõi” (Beyond the core) là một biểu hiện của sự căng thẳng giữa sự thoải mái và tập trung, sức cám dỗ và sự cần thiết phải tiến đến những vùng đất chưa được khám phá. Doanh nghiệp thành công là những tổ chức biết cân bằng những lực lượng đối lập này để tạo ra giá trị cho tương lai.

Người tóm tắt: Trần Phú An

www.nhuongquyenvietnam.com

Xem thêm: Tóm tắt “cẩm nang cho người lần đầu làm quản lý”